做好培训 新任培训经理必知的秘诀

更新时间:2018-10-13 03:23作者:李一老师

      3月,一家IT硬件设备公司突然增设培训岗,新招聘的培训经理谢文,被寄予厚望,负责培训管理。谢文一入职就和HRD沟通好,入职的前三个月到各个渠道项目上,与业务人员同吃同住同工作,借此机会熟悉公司情况,了解公司的战略重点和业务发展目标。三个月之后,谢文回来与各部门负责人进行回顾,以公司的整体战略目标为导向,在各岗位所要求具备的素质能力方面达成共识,接下来的一个月,通过反复沟通,谢文初步建立起岗位胜任力模型。第五个月,谢文拜访了各部门负责人,共同分析团队差距,之后,根据岗位胜任能力模型和团队实际差距,建立了课程体系框架,并得到各部门的认同。从第六个月开始,谢文才着手准备第一个培训课程,他选择了目前老板最关注的渠道销售部作为培训第一站,并在全公司范围内推广造势,利用饥饿营销法,首先限定了参训名额,号称只筛选具有一定经验和潜力的学员,同时要求所有的参训学员及其直线经理都要在培训前签署承诺书,承诺培训前后要遵循的流程和要做的事情。该项目持续了三个月的时间,在这三个月的定期销售案例分享中,销售经理按照谢文的建议,把员工分享出来的案例整理成了书面文档,作为案例库,并总结形成了不同情境下的销售话术。这个过程中,销售经理发现了标杆学习的优势。于是,他和谢文一同选拔出一批有潜质的员工作为内训师来进行授课。同样的方式复制到其他部门,逐步建立起了整个公司的内训师队伍。第十二个月,谢文根据内训师的授课情况,制定了有针对性的《内训师管理制度》,并组织所有被选的内训师参与了授课技巧培训。第二年在培训实施过程中,谢文制定了《培训管理制度》和《学分制》,逐步推动培训工作的完善。

      谢文空降到这家公司以后,既没有急急忙忙的制定培训相关制度,也没有风风火火的组建内训师队伍,既没有抓紧时间做一次漂亮的授课,也没有游说各部门让其制定年度培训规划,而是通过有的放矢的策略,慢工出细活的态度,循序渐进的方法,在没有前车之鉴的情况下,有效的推动了培训工作的实施,并逐步搭建起了培训体系。她的经验可以复制。新任培训经理,如何有效推动培训工作,取决于以下六大步骤:

      一、第一步:首先是定位。从培训在企业中的价值和作用来看,企业究竟是把培训作为留人的策略,还是作为雇主口碑和吸引人才的手段?设置培训这个岗位,是为了解决企业内部存在的瓶颈,通过有针对性的培训来解决问题,还是基于企业战略发展对人才的需求?培训对于这个企业来说,只是一种福利还是搭建人才梯队的有效手段?这些问题,如果没有了解清楚,就大刀阔斧的开展培训,失败是必然的。而谢文,恰好就利用入职的前三个月时间,既了解了公司的战略发展目标和内部文化氛围,又了解了领导对于培训的期望。

      二、第二步,明确培训在企业中的地位之后,培训经理可以先梳理一下企业目前在培训方面的工作。其实有些时候,培训在很多企业都是零零散散在做的,特别是中小企业,因为没有形成体系,所以感觉没有培训。培训经理入职以后,可以先梳理一遍企业的培训现状,查看企业历来外出、内部培训的记录和档案,在这个梳理的过程中,其实就可以了解内部能够支持培训工作的资源,以及曾经开设过的培训课程,还可以找出以前培训工作中存在的漏洞和需要解决的问题,制定相应的策略;然后根据这些开设过的课程,可以倒推企业的发展历史、企业过去面临的问题和实际需求、员工对待培训的态度。

      三、第三步,是以业务为导向,详细了解企业现状。包括战略环境、发展阶段、市场需求、业务策略、组织架构、文化氛围、人员现状、团队业绩等因素,然后跟各个部门的直线经理碰头,询问并验证目前团队存在的问题,通过探索问题的根源,结合制度、流程、文化等因素综合评估,问题是不是能够通过培训解决。

      四、第四步,通过职位说明书、工作分析和行为事件访谈法,结合前期了解到的情况,构建基于企业战略发展诉求下的岗位胜任力模型。然后通过素质能力测评、绩效反馈面谈等方式了解现有员工的素质能力水平,看看团队目前具备的能力与现岗位要求的胜任能力还有哪些差距,这就是很明显的培训需求。

      五、第五步,找到可以试点的部门,最好选择老板非常重视的关键业务部门。培训经理和这个部门进行调研沟通的时候,可以想一想有什么重要的业务需求是可以通过培训来解决的,可以部分解决也行。然后共同完成这张表:

    年度目标

    与培训相关的业务需求

    训后业绩指标

    行为标准

    训后效果

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