更新时间:2018-10-13 03:20作者:王华老师
在人力资源管理中,除了激励机制以外,人才培养机制是另一个主题。员工的知识或能力不一定能够支持他们完成指派的任务,但如果能够根据任务需求对人才进行提前培养,就能够在每个岗位上布局合格的人才。这样的前提下,传统组织内,成员都能产出预期绩效,组织就是高度健康的。
某种程度上说,员工的能力决定了他们活动的边界。员工的专业化分工是传统组织中按岗位行动的逻辑基础,但是,如果我们拥有那种无所不能的超级员工,岗位反而成为了束缚。此时,企业就能够像特种部队一样临时集结去解决各种问题,真正形成无边界协作的云组织。这在以前根本无法想象,但在当前,这一切却已经开始发生了。
学习地图
在传统的组织中,组织模式相对固化,分解到最小的细胞岗位都有固定的职责。如何选择最适合的人?学者和实践者们经过了漫长的摸索,由麦克莱兰(McClelland)找到了素质测评(Competence Testing)这一有效工具,并由后继者发扬光大。素质测评的理念是,某类岗位族(以职级和专业两个维度进行划分)上的高绩效员工会反映出某些相同的行为特征,决定这些特征的就是素质。
在此之后,基于素质的人力资源管理理念逐渐兴起。除了运用素质测评进行人才选拔外,运用素质模型开发学习地图(learning maps)也成为了潮流。这种模式基于不同岗位族的素质模型开发出不同课程包,明确了员工在组织中每一个位置上的学习任务,既包括学习内容,也包括学习途径(课堂授课、轮岗交流、行为训练、行动学习等)。
这显然是培训工作的福音。员工的有了明确的学习方向,并且被赋予了学习的自主权,不仅被激发出学习热情,也在最大程度上节约了管理成本。相当于,企业给你一张地图,告诉你学习的路径,怎么走,走快走慢,是你自己的事情。培训经理们终于可以摆脱对项目周而复始、亲力亲为的厄运,不用纠结于调查需求、设计课程、监督课堂秩序、考核培训效果、甚至做ppt亲自授课。在此基础上,HR摇身一变成为学习规划师,仅仅需要合并相同的需求,进行整体的培训课程规划,并通过自产或外购提供相应课程,把学习地图填满。这样的模式显然更能够确保培训资源的高效使用。
严格意义上说,学习地图的实施效果基于几个条件:其一,员工的角色必须相对固定,如果角色变化频繁,学习的速度总是会跟不上角色的需求。其二,员工的角色转化必须基于一定的路径,如果职业发展完全没有规律可言,前一个阶段的学习成果就无法成为后一个阶段的基础,重新学习的成本就会过大。其三,素质对于绩效的作用要足够明显,否则,基于素质规划的课程就不能够让员工获得最有力的绩效武器。