梅伊指出，经验丰富的管理者从其他公司跳槽到谷歌后很难融入这里的文化，因为官大一级压死人在这里行不通，要真正让下属听命于自己，必须给出有说服力的想法。能否获得晋升和提拔通常要由同事和上司共同决定。即使对方是管理者，也不能成为员工听命于他的充分条件。这与传统的自上而下的等级管理体系截然不同。

　　由于谷歌员工都很聪明，因此要说服他们服从管理层决定，需要做更多的工作。离职的谷歌前用户体验设计师斯科特·莱德尔(scott lederer)说，他们不会仅仅因为你的头衔就为你做事。你必须说出自己的道理。

个性体验

　　谷歌甚至开始根据员工的业务领域(例如，是技术还是销售)和职业阶段(例如，是初级开发者还是高级管理者)提供有针对性的课程。越有针对性，效果就越好，因为这样可以有的放矢。领导力培训与开发公司baldoni consulting总裁约翰·巴尔多尼(john baldoni)说，领导力开发的缺点是，通常都没有固定形式，而且难以按照特定时期的需求提供培训。

　　谷歌不会在新管理者上岗后立刻为其提供绩效评估流程的培训，而是要等到评估即将开始前才培训。如果有新员工要从其他地方调过来，团队管理者会收到一封提醒邮件，内容包括这位新员工的一些偏好。

　　更加个性化的推荐是我们构建个性化学习体验的一部分。梅伊说。

　　谷歌并未透露课程退学率以及googleedu项目改革对员工士气产生的影响。但梅伊表示：我们开始关注个体差异后，整体的满意度的确有所改善。

　　员工也已经注意到谷歌对学习的关注，部分员工表示，他们在谷歌接受的培训多于其他企业。2010年离开谷歌的詹森·莫罗(jason morrow)称，继续教育已经融入了谷歌的文化。

　　一名2007年离开谷歌的员工称，即使是在googleedu项目2010年启动前，谷歌也会安排有潜力的产品经理参加职业和管理课程，告诉他们如何展开加薪谈判、改善管理技巧，或者针对是否应该离职创业展开沟通。他表示，这类项目很好地提升了员工的忠诚度。

　　我们努力招聘正确人选，希望他们能充分发挥自己的潜力。梅伊说。(鼎宏)