在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

　　1.知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求;

　　2.多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短;

　　3.犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值;

　　4.如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切;

第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系(61~90天)

　　管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

　　1.当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性;

　　2.多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性;

　　3.向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性;

第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)

　　对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

　　1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励;

　　2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;

　　3.与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们;

　　4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;

第6阶段：赋予员工使命，适度授权(121~179天)

　　当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

　　1.帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向;

　　2.时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换;