(2)此预算方法往往不需要作任何的公司培训需求调查和公司员工能力诊断分析，因此实际上的培训并不能真正做到对症下药。

　　2.零基预算法

　　从预算学的发展来看，零基预算法最先是由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢?

　　所谓零基预算是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用一一效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。

　　而就编制培训预算而言，零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：

　　(1)公司的目标是什么?按公司目标分解的每一位员工的KPI指标是什么?员工的意识、知识、能力离公司的要求有多远?培训要达到的目标又是什么?

　　(2)各项培训课题能获得什么收益?这项培训是不是必要的?

　　(3)可选择的培训方案有哪些?有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案?

　　(4)各项培训课题的重要次序是什么?从实现培训目标的角度看到底需要多少资金?

　　从零基预算的步骤来看，它是基于对公司发展战略、员工培训需求调查分析、员工能力诊断分析基础上的，预算更具有科学性、针对性，突出的优点在于：

　　(1)有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出;

　　(2)有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平;

　　(3)有利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三者有机的结合起来。

　　但是零基预算法的缺点也影响了它的广泛推广，一方面企业制定预算的过程中需要花费大量的人力、时间和物力，预算成本较高;另一方面在安排培训项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性。

　　因此在实践中企业到底采用哪一种预算方案要根据企业的实际情况来确定。

三、企业培训预算的使用

　　培训预算的具体分配在实践中通常依照下述比例：