如今，对许多企业来说，培训的投入产出率直接影响到企业的赢利与生存。要想在降低企业培训成本的同时，增加培训的实际效果，科学的培训效益评估就成了企业迫切关注的课题。

既问耕耘，也问收获

　　如今，许多企业对培训成效的评估常常仅凭印象，经常是对有些华而不实但好玩的课程评价较高，从而形成娱乐价值重于教育价值的怪现象。于是，有些专家强调：培训很贵，不培训更贵;效益不好的培训不仅贵，而且浪费!

　　企业在培训上形成的浪费主要有两部分，一是未慎选课程，培训经费未用在刀口上;二是未针对已实施的课程进行效益评估，无法提升绩效的课程却持续举办。美国培训与发展协会曾进行一项调查发现，只有13%的公司会评估培训对提升工作绩效的效益。目前，在中国的许多公司，对培训绩效的衡量仍旧停留在以培训人次数、时间、经费执行率为评估指针的阶段。

　　由于没有对培训的效益进行科学的评估，培训中做无用功的现象比比皆是，从而导致了巨大的培训投资浪费。2001年，美国企业投入了约1000亿美元的培训费用，但是培训成果的转换率只有10%~20%，也就是说大约800亿美元都没有发挥真正的作用。百分之十几和八百亿的浪费，有多少企业的培训主管还会认同培训是所有投资中风险最小，收益最大的战略性投资?恐怕不会!通过培训获得的新知识、技能、行为或态度等如果没有或不能转化到工作中去或在一定时间里不能维持，培训的价值就很小，培训的投资回报率就很低。

　　相比而言，进行科学的培训效益评估对我国的企业来说具有紧迫性。因为我国企业的培训投资相当有限，如果不将有限的资金用在刀刃上，培训的收益就会更低。

培训效果可以进行评估

　　据唐纳•克帕屈格提出的四阶层评估模型，培训的评估通常分为四个层次：

　　反应：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。

　　学习：针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估。

　　行为：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。

　　效益：针对培训的整体投资报酬率进行评估。

　　就像小说中练武功一样，培训专员在评估培训的绩效时，亦应从反应评估及学习评估着手，待做法成熟后，再朝行为评估，甚至效益评估努力。可事实上，大多数企业仅止于反应评估。在培训结束后，分发课后问卷，了解学员的满意度，以作为改进的参考。而进入到学习成果评估的却不多，就一般企业培训人员的人力配置而言，有余力进行行为评估的实在少之又少，更不要说整体效益评估了。