决定这个短期目标的因素主要有三：一是为什么去上海，是商务洽谈、旅游观光还是想考察采风;二是目前的经济能力;三是个人的身体状况，能不能适应将要选择的那种方式。三者不可偏废。

　　上海当然要去，体系也一定要建。需要警惕的是，企业想做的往往远比能做的要多，一旦忽略企业财务和体质方面的制约，就很容易抱有一口吃成个胖子的速战速决思想，而最终使培训走入天天描画蓝图，年年原地踏步的怪圈：想得到，做不到;事做了，没实效;蓝图好，吃不饱。

　　接下来的难题是：怎样界定什么是企业能做的?对于企业中任何带有初创性质的管理类工作，这都是一个非常棘手的问题。这极其考验操作者的专业素养和综合能力。一个可行的做法是：由操作者自定(30分和50分的)标准，再通过标准确认、达标行动、标准维持和巩固等步骤，来逐步推进。采取这种做法的基本原则是：自定的标准宁低勿高，坚决摒除毕其功于一役的心态，锲而不舍地追求持续改善。

是行为规范，不是价值观

　　在知识经济取代工业经济的说法折腾了一阵之后，企业的雇佣观念也在经过冲击、摇摆和迷茫后重拾传统。一个佐证是近两年有越来越多的企业在聘用和考察职员时，将其对企业的忠诚度提到了相当重要的位置。有些企业还通过设立诸如忠诚奖之类的奖项来以资鼓励。

　　不过，当一些企业的领导者因此而顺理成章地认为：忠诚度和价值观的问题，是可以而且必须依靠培训来解决时，麻烦又来了。

　　在企业内部，牵涉到忠诚度和价值观的问题时，绝大多数时候那些置疑者的意见、建议、观点、见解都是难以进行深度讨论的。因此，企业领导者必须反思和牢记的是一句简单的老话：言传不如身教。

　　培训能解决的是企业成员的行为规范问题：什么行为是鼓励的，什么行为是允许的，什么行为是反对的。重点在引导和规范员工怎么做，个人愿不愿意都得遵守;而不是一厢情愿的希望员工在做出某种行为时，总是发自内心地崇高伟大。

　　价值观并非不重要，相反，它是企业持续发展的核心动力。惟其如此，才不能轻易将此重任交付给培训，而应是时刻体现在领导者的身体力行之中，潜移默化之下，使员工能够通过察其言，观其行，来增加对领导的信服，激发其对企业长期的忠诚、敬业、尊重和自豪。

是管理方法，不是管理能力

　　如果说对价值观培训的高期望现象在企业界还算不得十分普遍的话，那么，企业在能力提升方面对培训的信赖和依赖则可以说是人同此心、心同此理，视之为天经地义的事情。