对于可以通过培训解决的问题，也要分析一下，培训的周期有多长，培训成本有多高?同岗位调整或者外部招聘比较，什么方法更有效率?综合效果更好?然后做出选择。

　　培训投资也要分析一下投入/产出比，本案例已经明确，培训周期是一年，并且主要是为了提高员工的综合素质，为了让培训投资获得最佳投入/产出比。不仅仅要考核员工以前的工作表现，还涉及到公司未来的发展规划以及由此产生的：

　　a)公司需要什么样的人?

　　b)现在有什么人才，缺乏什么人才?

　　c)缺乏的人才哪些可以招聘到，那些很难招聘?

　　d)员工忠诚度分析：确定培训投资风险。

　　e)员工的发展潜力如何，是否值得培训投资。

进一步的思考：

　　本案例还涉及到其他一些问题，此处提示要点，留给读者思考：

　　1、什么是优，什么是后进者?要先定义清楚。

　　用什么来衡量?(本案例是销售部门)

　　销售额?(利润要不要?)

　　利润(公司强调利润，员工会不会宰客户?)?

　　客户满意度(价格越低客户越满意，服务越周到客户越高兴，那如何控制费用?)?

　　新客户开发量?

　　公司到底以什么指标考核销售部门?

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　　2、到底平均培训还是集中培训少数人?这个问题与培训先进员工还是落后员工不是一个问题。这个要依赖是什么类型的培训。读者朋友，你们认为什么样的培训需要集中少数人?什么样的培训必须大家一起培训呢?

　　3、李严批评叶森说公司不能‘依个人好恶’而对员工分等级，而且只在一个人身上下功夫会让员工们以为整个团队只是培养那么一个人，他们会认为不公平，影响团队合作和整体的战斗力?李严的批评根据充分吗?如果你是叶森，你会如何向李总分析清楚导致员工不公平感的原因以及如何解决公平性问题呢?