在企业里面，公司对不同人群的培养重视程度，以及实施难度是不同的。据笔者的观察，新员工入职培训、业务线培训、高管的培训是做的最普遍的，也是培训工作者普遍最关心的。而基层管理者的培训，往往是最容易被忽视，最不容易做实的。这群人重不重要?肯定重要。为什么做不好?原因是多方面的，其中最重要的是对基层管理者的性质和作用界定不清。

　　举例来说，带直接下属的人，带项目的人，我们都可以界定为基层管理者。所谓基层，就在于其实这些管理者只有事的管理权，而没有人的管理权。他们多数没权利去决定下属的去和留，多数没有权利决定下属的工资和福利。这也就意味者，基层管理者远没有中高层管理者享有的全面的管理权。另外，基层管理者从个体贡献者，变成了带团队的人。他们最的挑战，就是从自我贡献价值，到通过别人实现价值的转变。结合这两点，我们可以得出这样的观点：基层管理者的培养，重点一定是放在管事能力的提升上，而不是所谓的泛泛的领导力。

回到基层管理者培养方案的设计，我想提示几点：

　　第一，基层管理者的直接上级，是培养基层管理者最重要的人。多数人的学习，都是从模仿开始的。基层管理者最可能模仿的对象，一定不是CEO、董事长，而一定是离他最近的直接上级。因此，直接上级必须承担起指导、示范的作用，可以通过回顾工作(review)等方式直接帮带。

　　第二，不要奢望基层管理者自学管理技能，要通过必要的培训激发他们认识到自己的差距。我在做培训的这么多年，问过很多学员，很少有人说自己不会管理时间，说自己不会召开会议，等等。但无数的实践明明白白的告诉我们，这些看似基础的管理技能，是多数基层管理者共同缺失的。必要的培训，能够让这些管理者认识到，字面意思的理解和实际应用是有巨大差距的，我们通过营造必要的环境(相关内容，可参考笔者的另一篇文章建构主义互联网思维在人才发展中的另类解读)，才能真正促动他们的自我学习。

　　第三，情境模拟、案例讨论、工具练习，要成为培训项目中最核心的内容。对于基层管理者，知识仅仅应该起到提示的作用，更多的是让学员最直接、最感性地体会到技巧、工具是如何应用的。通过课程，让学员获得去实践应用的信心。

　　最后，在企业中，大量优秀的高校毕业生，在入职不长的时间里，就有可能跻身到基层管理者的行列。对于他们，我们要营造开放、包容的环境，通过buddy、mentor等多种形式帮辅他们。我们对基层管理者的培养要持续关注，持续投入，坚持一段时间，我们一定能收获超出预期的回报。