培训计划到底应该如何做?为什么培训会无效，难道这件事真的是鸡肋吗?当然不是。举目望去，可以看到，各个企业都在谈培训体系建设，大家找工作时也很关注这个企业是否有培训。看来，不是培训错了，也许是我们的方法错了……今天，就一起寻寻解决之道吧。

计划做错了?

　　A公司的培训经理在做的总结时惊讶地发现，公司在的实际培训项目与年初制订的培训计划相去甚远，变化比例甚至达70%-80%!真真是计划不如变化快。如此看来，制订计划是做无用功了。

　　可眼看又要制订的计划了，到底应该如何做呢?这真让他困惑。

　　通过仔细询问，笔者了解到，A公司的培训计划是在公司大规划形成之前就已经做好的，制订计划之前进行了调研，收集了部门经理及员工的培训需求。

其实问题就出现在这里

　　培训是为了解决什么问题?当然是解决公司的问题。也就是说，对培训而言，真正的主体是企业。在不清晰公司的目标和不了解公司问题及诉求的前提下，自己制订一套培训计划，自然就偏离了培训的真正目标。

　　但在现实工作中，HR培训负责人往往更关注部门及员工本身，而忽略了真正的主体。

　　所以，必须强调的是，我们一切的工作都应以企业战略为出发点。比如，A公司的业务战略是加强内部管控能力，提升客户服务水平，从管理中要效益，而其培训却是针对于客户拓展类的培训，这就与企业的战略本身不匹配，此时只能有两种结果：一是培训计划发生变化;二是按原计划实施，但效果不好，因为员工从培训中得到的知识和经验无用武之地。

　　解决之道1：培训计划要在公司规划形成之后再做，了解企业的发展及问题更关键。

培训经理是专岗吗?

　　B公司的培训经理是在从行政部门转到人力资源部的。当时公司之所以这样安排，主要原因是她在行政岗位上已经工作多年，自己希望未来在企业中有所发展，能纵揽公司的各个岗位。而培训岗位看上去专业性不强，且门槛较低，是不错的试验点。

　　这位经理转岗到人力资源部负责培训，第一项重要工作就是制订的培训计划。她采取的做法是，从培训公司及网上下载很多课程名称，让各部门及员工进行勾画，将结果按从多到少进行排序，从而做出了企业的年度培训计划。

　　原来做培训工作这么简单，比行政工作容易多了，凭什么培训经理的薪酬要比行政经理高?这位经理颇有些愤愤不平。