一直专注在营业厅领域的咨询与培训较多，新形势下的营业厅培训工作越难越开展。内部讲师讲课，只能处于业务培训层面，很难上升到全面运营管理层面，也很难提出具有高度性的理念和方法。但邀请外部讲师培训，只能是走过场形式，讲师讲完课了，学员当场感触很多，学员回去后又回到原来的状况，出现多次培训就是无效的现象。

　　结合近几年给通信运营商、电力和银行营业厅培训经验，简要谈几点想法：

1、有明确需求才培训

　　营业厅平时均是一人一岗，营销指标重，工作压力大，如果人力资源部只是为了完成培训计划，在营业厅方面没有迫切或明确需求的情况下，建议不要开展培训，否则大家带着情绪来上课，效果可想而知。

2、主动服务营销始终是营业厅培训的主旋律

　　尽管营业厅培训的面比较广，但是所有知识类、技能类和态度类的培训围绕的核心就是如何提高服务和营销技能。我以前提到过一个观点：注重服务质量和营销指标之间尽管是存在一些冲突和矛盾的，但关键需要营业厅人员学员如何找到一个平衡点，既达到服务规范的要求，又能顺利完成营销指标，这点就需要重点培训。还有其它诸如新业务知识、优惠政策、最新信息、BOSS操作方法等这些是常规性的培训，营业厅内部是天天要做的，而作为人力资源部，或者是营业厅管理部门，应该抓住营业厅培训的主旋律：服务与营销。

3、培训分班要根据不同营业厅层次来划分

　　每个省、市区，或者分行与支行，其实营业厅之间的管理水平，人员素质还是差异很大，如果只是普及式培训，内容一样，但授课对象参差不齐，势必会影响到培训效果。建议：高星级营业厅以取长为主，而低星级营业厅以补短为主，这样的培训才会有针对性，讲师会根据不同对象，即使是同样的课题，也会采取差异化方法进行授课。

4、多开展兄弟营业厅之间的内部交流

　　营业厅之间除了公司正规式开会，聚会，或者一起参加培训，但是开展内部交流的机会比较少，要么是座谈会，那也是谈些应付式话题，建议各个营业厅之间多开展非正式内部沟通，联谊的方式，或者现场观摩与交流，这样气氛活跃，轻松自如，畅所欲言，效果更明显，特别号召向标杆性营业厅学习并交流。

5、组织营业厅方向的三个库：师资库、教材库和案例库

　　现在很多单位的TTT内部讲师评选和培训，初步培养了一批初中级内部讲师，他们也会承担部分素质和知识类培训的任务，但需要在营业厅师资上打造阶梯队伍，形成专业分工、层次概全的内、外部师资结构。教材库和案例库是每个营业厅内部知识和技能传承的一种重要方式，这个可以由各个营业厅各自开展，然后由人力资源部或市场部来整合资源，实现公司内部共享。