进入IBM的纯蓝们不会像一个迷茫无助、不受重视的个体。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训，之后，会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。

　　不仅如此，以培养IBM的未来之星为目标的个人发展链(EDC)将伴随着新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。

　　IBM是一个能够培养将军和元帅的地方，这个企业的人才新干线就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。

　　IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是优秀人才(Top Talent)计划。从IBM的员工队伍中选出10%-15%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才;一个是领导梯队，通过长板凳接班人计划确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人。并有针对性地制订培养计划。

　　在制订培养计划的过程中，首先要从业务需求出发。通过人才需求的调查，访问各个业务部门的总经理，了解他们未来的业务计划及对未来人才的计划和需求。培养方法用简单的语言描述就是向人学习，从做事中学习，从课堂上学习。

　　向人学习如导师制和做总经理的特别助理。从做事中学习如岗位轮换及作为智囊团参与由总经理主持的公司中长期业务发展战略规划。从课堂上学习则是为各种专业职位而量身订制的技能培训。

　　评估是人才质量的保证。由一些高级经理、高级技术人员组成的认证资格审查委员会负责评估关键职位的候选人的资格和技能水平。在任用方面，通过内部人才市场计划把所有空缺的位置，先向内部员工公开。在个人与经理充分沟通的基础上，基于岗位标准及个人兴趣进行选择。

　　保留人才就是让上述这些IBM选拔培养的人才承担更重要的责任，在公司里得到更大的发展。首先要与他们有很好的沟通，当一个人了解到自己是未来的接班人，他会知道这对他意味着的是公司的重视，更多的机会，更好的发展空间，更多的培养计划，同时也更加自信和努力，目标明确地向前发展。

　　从人才生命周期规划、识别、吸引到雇用、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃， IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的路线图。