失败的痛苦：

　　某大型商业流通企业想在企业内部建立一支内部培训师队伍，找了很长时间没有找到合适的课程，后来经朋友推荐找到我，因为我有一门从国外引进的《培训培训师》的课程，已为多家著名企业培训过，反响不错。此课程创造性地把培训分为两个维度：第一维度是发现培训需求，第二维度是掌握培训技巧。尤其是第二维度代表了最新、最先进的培训理念。由于是培训内部讲师，故课程的重点偏重于第二维度。当我和企业沟通时，第一个强调的就是此特点。所庆幸的是企业参加培训的人员都是今后需要自己设计培训课程给员工培训的内部讲师，而且参加受训人员在二十名左右，也非常适合互动式的课程特点，双方沟通下来非常满意，仅管我的培训费用在其公司历史上是最高的，但企业最后还是同意了。

　　不幸的事情终于发生了，在培训前三天，企业告诉我，受训的人员从二十位左右上升到五十八位。我问是什么原因，企业给我的答复是公司最高管理层决定把部门经理级的人员也加入受训人员中。当时我坚决反对，原因是这样会大大影响培训的教训。但是后来企业又托了我的朋友来给我说情：由于培训费较高，想让更多的人听听。无奈之下，我没有坚持，勉强同意了。

　　上午第一节课下来，明显发现第一、第二、第三组(内部讲师组)效果不错，而第四、第五、第六组(部门经理组)效果不好。仅管我在第二节时课程内容做了一定的调整，起到了一定的效果，但不管如何调整，都不可能满足他们的需求。其结果，对于部门经理组来说唯一的结果就是讲师的水平存在问题，更主要的是他们都是领导，就算内部讲师组的反映非常好，也是无济于事。

　　是什么原因导致这样的结果?是课程?不是，课程是引进国外最先进的培训课程，体现培训最先进的理念;是培训师?不是，培训师曾获得中国企业十大培训师的称号，享誉中国培训界。真正的原因是培训需求的问题。当企业把部门经理也加入受训队伍时，培训需求实际上已发生了改变，遗憾的是由于自己未坚持，违背了过去一直坚持的不了解学员培训需求，不做培训的培训准则，为此差点毁了自己的声誉。

成功的喜悦：

　　某大型化工企业的老总打电话约我喝茶，半年前我曾为其中层管理人员培训过《如何做一名出色的主管》，效果非常好。我如期赴约，交流中发现老总对员工的主动性、积极性等不满，想再次请我做一次培训。仅管老板本身是MBA，但是我还是坚持做了培训需求调查后再谈进行什么样的培训，在我的坚持下老总同意了。首先对准备参加培训的员工进行了培训需求问卷调查，统计发现沟通问题是企业的主要问题。另外，还利用半天的时间和培训助理一起对其中50%的学员进行面对面的交流沟通，再一次证实，沟通是企业最大的培训需求，于是决定此次培训的课程为《知人知心的人际沟通》，案例设计都有针对性。