如果我在学习后的效果转化中，有问题的话，可以向谁请教?

　　如果我参加培训并运用了培训所学，有什么好处?如果我不参加培训，会怎么样?

　　我的领导会对我的培训效果进行评估吗?评估结果会影响我在公司的发展吗?

　　从案例中来看，方宇是没有转换过角度，站在学员的立场上思考过这些问题的。所以才会遇到学员请假，迟到，早退、不按时提交作业这样的一些现象。

　　第二点，作为新任培训经理，首先要了解公司对培训的定位，思考培训在整个组织架构中能体现出怎样的价值。一个董事长突然增设一个培训经理的岗位，加一大块培训费用预算，目的是什么?决策层的期望是什么?尤其在文化影响和业绩提升上，想起到一个怎么样的作用?

　　有可能方宇做高管的培训需求调研，深入之后会发现，现阶段面临的主要问题是，公司以前是做住宅地产的，现在转型商业地产，但是这只是公司的战略发展目标，而现任高管对于转型的商业模式是存有疑问的，那方宇就需要配合董事长或者总经理去做研讨会，请地产行业的专家来做战略研究和对标，明确思路，统一人心，这才是培训的目标和意义。

　　第三点，如何把握培训需求?从案例中来看，方宇从绩效和员工下手调查培训需求，换言之，就是通过问卷调研法和绩效分析法来开展培训需求调研。这些调研的方法是否有效，暂不做评论，但是他做调研仅仅花了一周的时间，这是典型的多快好省的做法，用这么短的时间做调研，很难搜集到有效的实用的信息。做培训需求调研，不仅要能够挖掘出领导的意图，掌握足够的信息资源，还要能通过调研让公司同事认识你，并且要做的专业，利用这个过程，在公司里逐渐灌输培训理念，获得群众基础。

　　培训需求调研做得好，还有利于后期做培训效果评估。对搜集到的培训需求进行分析的时候，可以通过期望回报率，衡量哪些培训是紧迫必要的、哪些培训是有价值的，哪些培训是培训之后能够看到明显效果的，从而更好的把握培训需求。什么是期望回报率呢?它是指一个成功的培训给利益相关方所带来的价值在多大程度上满足了利益相关方的期望。也就是说，在分析培训需求的时候，培训经理想清楚五个问题：

　　第一，谁提出了培训需求?

　　第二，提出培训需求的人对课程的期望是什么?

　　第三，发起人希望员工培训之后产生哪些变化?