在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面缺一不可，一是长期性质的解决方案，就像是一个路径图，告诉销售人员什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要2年5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。

在组织销售短期集训班的过程中，惠普有3种实施方案拿来、调整、自编。

拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接 拿来的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。

调整。当培训公司提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求改编内容。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师差强人意，惠普就派自己的销售经理去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。

自编。培训销售人员最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普会采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么因素使他们成功的，然后把采访他们的记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。

有些培训之所以没有达到预期的效果，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了增强培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。

要求销售人员在每天晚上下课后，分成4人6人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于培训班是把3门5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为培训班之魂。

根据脚本，培训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司众多优秀的销售经理就是现成的人选。他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为培训班之源。

由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板或上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向员工介绍自己的经验，为员工做现场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。