如何有效地开展外派培训管理?

案例一：

小刘是A科技公司的职员，春节前加入公司，4月被公司派遣参加一项先进的技术培训。培训结束后，小刘回到公司开始主持研发新项目。新项目进行到一半，小刘被同行企业以高薪挖走。虽然同行企业按照小刘事先与A公司签订的《培训协议》，替小刘赔付了A公司的培训及相关费用，但是A公司投入大量财力物力人力进行的新项目，因没有其他人员掌握这项先进技术的核心部分而就此搁浅。

案例二：

小赵是一家贸易企业的业务经理，因工作表现出色，被企业当做后备人才培养，并于2009年2月，被企业派往北京，公费脱产研读MBA。当小赵怀揣着工商管理硕士的毕业证书回来后，不但职位没有得到任何晋升，而且薪酬方面也没有得到任何的改善。在外界公司许以高薪和高管职位时，小赵递交了辞呈。

案例三：

小马是一家物流企业的人力资源经理，公司现需建立绩效管理体系，于是派半路出家的马经理参加绩效管理培训。马经理学成归来后开始建立企业绩效管理体系，但总是无法有效开展，后来经过咨询公司介入后，才发现马经理由于没有绩效管理的基础知识，对绩效管理培训课程的很多内容仅是一知半解，在实施过程中更是断章取义，导致整个绩效管理体系重新返工。

跟很多同行聊天时发现，大部分公司对于外部培训管理，不外乎寻找培训供应商、培训人(或部门)申请、领导审批、签订《培训协议》、参加培训、报销培训及相关费用、培训资料存档等一系列流程，正规一些的公司，还会有形式各样的培训分享会。

然而开篇的三个案例，都是按照这样的培训流程进行，却没有达到应有的效果。其实培训流程框架没有问题，只是在执行的细节方面还需进一步规范。

一、正确选择受训人

参加外训首先要选对人。选择人员可以从多个维度进行考察，这些维度主要包括：受训者对企业的忠诚度、个人的意愿以及是否具备将培训转化为实际工作的能力等。

如果对企业的忠诚度不够，往往就是所谓的培训是为他人做嫁衣的情况;个人如果没有接受培训的欲望，外培就成了变相的旅游、休闲，参加培训也仅仅是走个过场，那么，培训对这样的受训人也不会产生任何的价值;同时，接受培训不是目的，真正的目的是通过外部培训拓展视野和思路，获取新知识、新技能，因此要求受训人还要能够将培训内容转化为工作绩效，这就要求受训人有一定的组织能力、沟通协调能力以及演讲能力。