事实上，对人员培训需求的回应，是一个企业的组织活动。

培训的有效实施，不仅需要一定的知识、一定的课程、一定的训练方法、一定的教师，更需要企业的实际运作和相关的资源来配合。

设想一下，如果你的部下向你提出以下问题，你能够马上做出正确的回答吗?

我知道我的水平不够，我到底应该学习一些什么?

我知道我应该学习一些什么，但是从哪里学呢?

我知道从哪里学，我们的企业能安排吗?

我知道我应该学什么，你知道我的同事和上级应该学什么我才能把我之所学用好吗?

我知道我和我的部下通过培训能够变成怎样，但是我也知道，那会给我们自己带来麻烦，因为我们的内部机制并不鼓励我们变得那么优秀……

对这些问题的回答，有的需要你态度端正，有的需要你见识过人，有的需要时间，有的需要资金，有的需要你创造良好的企业文化，有的需要你掌握成熟的培训管理技术。事实上，要做出有效的培训安排，既要考虑受训人员自身在素质、工作任务、工作环境等方面的实际情况，又要衡量企业自身是否具有与之相匹配的资源。

到底一家企业中谁在对这些事情负责呢?恐怕很多企业在回答这个问题时难免心中会有点发虚，这个问题就是谁是培训者?

乍一看，这似乎是一个非常简单明确的问题。

谁做培训，谁就是培训者

就这么简单?

非也。

从企业培训有效运行的角度来说，作为培训主体的培训者，必须要能够承担这样一些职能

分析、认定企业中个人和群体的培训需求;

制订培训目标;

设计培训的内容和方法;

制定与培训相关的管理制度和政策;

研究培训课程的设置;

产生超越竞争对手的实施培训的创造性设想;

对培训的组织和实施进行管理;

评估培训的质量;

评价培训的结果;

管理培训的资源;

就培训为企业的高层决策者提供顾问……

现实的情况是，这些职能不要说分工负责落实到人，在相当多的企业中，连要做这些工作的意识都是非常缺乏的。一说起培训，就几乎总是找个人来讲讲课的事情。即便如此，也有一些问题很不清楚，比如，按什么标准找，谁去找，到哪里去找，找的过程当中应该向别人提供哪些信息、谁对培训过程当中的哪些事情负怎样的责任……诸如此类问题，几乎处于失控状态。