绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准

很多培训工作者认为办班的数量、受训学员的人数、编写教材的多少就是衡量培训工作是否有成效的标准，这样的认识只停留在初级的水平上。曾恩明强调，培训要以价值为导向，绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准。

培训核心价值的产生遵循一定的流程:获得知识→行为改变→养成习惯→绩效改善。企业投入之后需要看到利润，培训工作的评判也要从这个角度出发。然而，从学员行为变化的体系来看，通过培训来改善绩效几乎是不可能实现的目标。培训能够传授知识，但是一个人习惯的养成却很难，需要很长的时间，受到各种因素的影响。曾恩明介绍说，一个学员从想做(培训需求提出)→会做(培训中)→实做(培训之后的运用)→乐做(养成习惯)是一个环环相扣的过程(见图三)。

在这个过程中，学员从实际去做到乐于去做的环节最重要，这个阶段发生在培训结束后的实际工作中，需要主管的辅导与管理，而现实往往是主管不知道自己的下属在学什么。主管在培训后居于最关键的角色，他要善于化解学员培训所学与职场所作的落差，避免员工在接受良好的培训后因失望而离职的现象，承担起员工的后续辅导,让他们享受成长突破的满足与成就感。曾恩明介绍说,在泰康人寿,为了最大程度改变学员的行为，培训部门会在培训结束前制定行为方案交给主管，让主管根据这个方案对员工做日后的辅导，并在培训结束后的三个月内对学员的表现做追踪记录。员工的行为改变持续一个月、两个月甚至半年，形成习惯固定下来才能体现培训的真正价值。

很多培训效果不尽人意，是因为培训的各个环节没有进行无缝对接，培训的成果在有漏洞的水管中一点点流失了。曾恩明说。

让学习工作化，让工作学习化

工作学习化、学习工作化是曾恩明努力要达到的境界。他说，培训不是学习的唯一途径，一个人有70%以上的知识是从工作中学到的，企业更应该重视的是职场培训，并在培训结束之后，对员工进行引导。我所期望的最好局面是把培训部彻底取消，联合所有的主管，引起他们对辅导员工工作的重视。

曾恩明认为，仅仅依靠一个培训部是担负不起个人成长、公司发展的重担，只能努力为同事提供及时的帮助，引发他们学习的渴望与成长的需求，创造共同学习的氛围。主管不应该置身于培训之外，如果主管没有改善的意识与作为，就会打击下属培训的热情，加速削弱培训的效果。工作学习化会把主管的作用凸现出来，担负起相应的培育人才的职责，这样不仅使学习成为快乐的事，也让工作充满了乐趣。曾恩明说。