在实践中，部分企业的培训计划只是来自各部门负责人对资料的简单汇编，缺乏战略性协调、规划，使得培训没有体现出其必要性、紧迫性。同时，在培训的具体实施中，各部门负责人在目标任务理解、责任意识和素质能力上存在很大的差异。

与战略目标无缝结合其实，以上的培训问题，从根本上说都是因为培训工作与企业战略脱节。而正是由于这种脱节，导致管理者未能发现到过去培训带来的绩效，因此在年初的时候，在削减各种费用开支中，首先是拿培训开刀。当然现在市场上，培训又再度恢复，其主要原因是企业在大幅砍掉培训项目后，出现了人力资源不足，市场的热度并不能证明企业做了某种改变，一旦经济再出现危机，仍然会再度拿培训开刀。那么究竟应该如何让具体的培训体系、计划与企业战略始终结合？

战略目标代表了企业核心竞争力的选择，这就要求企业在对于员工能力培养上必须严格依据战略展开，否则企业的战略目标就变成无效选择。在基于目标战略下的培训项目推进中，应围绕战略目标意图、战略环境两大纬度进行培训项目配置。

培训项目配置的路径以全球制药和消费者保健行业巨头公司瑞士诺华公司（Novartis AG）为例，我们分析一下这家在华企业是如何将培训与战略结合起来的：

明确战略目标意图。瑞士诺华在远东市场上的重点国家是中国和俄罗斯。但是公司最感困难的是，来自这两大市场上的人才资源严重不足。诺华公司董事长兼首席执行官丹尼尔。魏思乐认为：我们最重要的任务之一就是对人才进行发掘和培养。优秀的人才创造优秀的成果，这种信念以及相关的举措必须深植于诺华的工作中。因此，诺华早在2005年就成立了中国领导力发展中心。这一项目就是为了培育本土人才，类似的方式也同时在俄罗斯复制。围绕着培养本地人才，为企业服务的战略核心，诺华每年都要在全球范围内进行组织人才评估（OTR），以便追踪员工的绩效并制定新的发展计划。诺华是为数不多长期使用组织人才评估的国际化公司，这种评估对员工未来的职业发展和职业规划极为重要。

克服战略环境因素。诺华发现中国本土在制药人才上严重匮乏，职业化程度较低，制药领域的专业管理、经营、技术等各项能力与发达市场上企业相比差距很大，然而中国在新兴市场上又是举足轻重，诺华要在华发展，必然要为该市场定制培训计划。

继2005年成立了中国领导力发展中心之后，于本年7月与北京大学成立了诺华中国大学。公司依托过去四年来搭建的人才发展框架，也进一步完善其培训体系，其中包括BiMBA项目、本地化全球领导力项目、诺华中国领导力项目、员工公开课，以及在线学习项目在内的五大课程序列，将原来诺华中国领导力项目中的课程纳入员工公开课，同时重新打造中国领导力项目课程，联手国际著名商业院校如哈佛商学院、洛桑商学院（IMD），以及其他中国著名院校如中欧工商管理学院等，合作设计了极富针对性的中国领导力课程，为诺华培养国际化的管理人才提供优秀的平台。