第一、共生互补

培训内容不能盲从，追求完美的是境界而不是企业，经营者们都希望自己的公司效率高过戴尔电脑，企业文化胜过美国微软，但是适合别人不一定自己就非要模仿？培训是要让员工有凝聚力，执行力与公司荣辱与共。作为培训实效的出发点首先就是要结合公司实际，企业最需要什么就补什么？公司培训的制定者不要把组织培训作为负担或是压力，只为需要时充电。

因此在制定培训计划时，一定要结合公司经营的主要层面（如：可以以公司本年度的业绩目标为假想敌），按鱼骨图方式，一一理顺，把主要需求挑出来，同时在企业目前的最大培训需求之下，围绕相关需求，制定培训进度表，这样避免与正常经营周期发生冲突和牵扯，使整体培训目的进度有的放矢，严谨规范。

特别要指出的是必须要把年度级的培训内容按季度分解，采用螺旋式提升，分阶段进行考评和调整。

第二、温故而知新

失败的企业都是填空式培训，一方面人事部门听老板的话，老板偏好什么就在公司培训什么，另一方面是人事部门的自我任务考核，人力资源涉内容博大精深，随便一些内容都会排满整个年度，虽有用但不实用。活到老，学到老，要学习的内容实在是太多了，虽然把个人素质是提高了，公司团队凝聚力却淡化了，结果是为对手培养了人才。制定培训方案不是认为要找出每一个员工的弱项，并加以根除。而是要找出一个人身上最突出的特质，培训的精髓是在于尽可能的利用好这部分的特质。员工培训后若是达不到《孙子兵法》善战者，致人而不致于人的效果的话，培训就是在耍杂技？

温故而知新，大家都知道学习不复习等于没记忆，不能像狗熊掰玉米，看似多，到头来是一场空。考核标准既有横向也要有纵向，在进行下一阶段培训时要对上一培训内容进行总结和消化。我们可以看到很多企业的培训就是拉着员工朝前走，好像跟不上就要被公司淘汰，虽然有考核制度，但出发点都是在以我为中心，其实这是错误的。在培训环节设计上，一定要有一个钉子回脚的考核方式，达不到考核的员工不仅要求再进行系统培训，若还是达不到培训要求就要针对个人能力重新规划职业岗位，此外要根据不同的培训目的设计要与销售，管理部门相结合，互补考评。这样，有进步，有调整，有帮助，形成不断滚动的金字塔梯队，推动全员共同实现培训目标。　　

三、定型标准化

管理大师德鲁克认为，企业只做两件事：一是创造客户，二是创新。公司的制度是需要全体员工遵守的，既严肃，实用也要高效。优秀公司的相关制度总是随着公司的不断成长而不断改善的，值得指的是为培训性价比纠结的公司大多数公司制度和经营模式并不完善，对培训效果的期望值过高，因此要在培训策略设计中需要加一个实践目标，把培训的绩效运用到公司的经营管理中去，把符合公司现状，利用未来发展的培训期望标准，加以制度化，作为公司补充制度的一部分，形成定型标准体系。