再来看看，管理者为什么不支持培训工作?我认为有这样几个原因：

第一、他们发现课堂热闹，但学员训后行为没有什么改变。

第二、受了伤害。所谓受伤害，是说管理者的培训经历，全都是伤痕累累的记忆。比如上了课，花了时间，但没有得到应有的效果等。培训很令他们失望。

第三、经理们没有接受过好的培训。他们参加过的培训，无论课程内容，还是讲师表现，可能都不如人意。自己是参训后感觉糟糕的体验。

第四、认为培训部门不专业，认为培训部门就是能讲几门课，但对公司和业务没有什么帮助。

第五、将培训看成是福利。如果将培训看成是福利，培训的制度就会变成一严、二松、三推倒、四重来，培训也就成了可有可无的事情。

其实真正的原因，除了这些外，还有一个根本的原因是在于培训或者人力资源工作者，没有去想办法影响我们的管理者，使他们能够真正地去支持培训工作。

所以很多时候，在公司人力资源决策会上，或者整个公司战略决策会上，人力资源部或培训经理，往往是被缺席审判的对象。最后总结来总结去，就变成培训变成一件可有可无的事情。培训工作如果做得不好，就会认认真真走形式，辛辛苦苦挨批评。

如何使管理者来支持培训工作，我总结出八大心法。

第一大心法：播种机。所谓播种机，就是一把手带头，促使管理层当讲师，推动教学型组织的MIT培训文化。MIT即让管理者当讲师(ManagerisTrainer)。如果经理都来当讲师，对推动整个公司的培训就打下了良好的文化基础。一般来说，管理者对培训的支持分为六个层次，由低到高，依次为接受、鼓励、参与、强化、实践、培训中任教(MIT)。最高的等级就是任教当老师，MIT，如果达不到这个层阶，培训工作其实是很难真正推动的。

我来举一个例子，联想早期的核心价值观是把员工的职业发展融入到企业长远发展中去，后来整理出十六个字，叫服务客户，精准求实，创业创新，诚信共享。如何把这种新的核心价值观推动下去，当时有很多的选择，可以像摩托罗拉那样，搞三张图下去研讨，也可以请一个培训中心的老师，或者是请外来的讲师团推广下去。但后来，这几个方案都没用，而是在联想内部培训了部门总监级以上的一百多位干部来当讲师，再由这些讲师带头去推行、传播。当干部走上讲台，尤其是杨元庆先生和高级副总裁进行第一讲以后，整个局面被打开了。结果先后有一百五十四位讲师，办了大概有一百一十多场次的培训。虽然这些干部未必讲那么专业，可是讲的是自己的文化，是自己在联想发展的历程，讲的得发生在身边的案例，这个感觉就大不一样。正是通过这种方式，新的核心价值很快根植在每一个员工的心中。这就是干部当讲师的威力。