以上这些问题的解决，是一个系统工程，不是点线的。我们这里简单谈几点：企业要有部属培育的文化，和机制，从文化上引导管理者成为教练，把辅导下属看作自己最重要的职责；要有良性的机制，用制度保证管理者乐于培育下属，比如奖金发放，比如下属的成长记为管理者的功劳；比如考核管理者升迁一个很重要的指标，就是该管理者培育了多少优秀的部属，等等，总之不能亏待了雷锋，不能让雷锋成为无名英雄。

判断一个管理者是否能胜任更高的职位，很重要的一个要素，要看他是否能带领部属完成工作，而不是他个人的能力有多强。他的团队带的怎么样？团队成员的稳定性怎么样？团队成员的配合度怎么样？运用团队的力量，取得了什么样的成果？为公司输送了多少优秀的储备人才等等。

越到高层管理者岗位，培育下属，为公司培养更多的管理人才的责任就越大，而不是高层管理者自己本人能处理多少事情。当然高层管理者处理临时突发事件的能力也非常重要，战略能力也很重要。但发展好的企业，是不应该有太多例外事件发生，很多惊天动地的事件发生的，高层管理者应该更多处理重要不紧急的工作，为公司培育更多的管理者则是这类重要不紧急的工作。

我自己也有切身的体会，以前总觉得部属能力不够，也很难教会，好不容易教会了，可能部属又会跳槽，如果这样，便会觉得白培养了，浪费自己的时间。于是习惯什么事情都自己来做，又快又好。然而做管理者的时间越长，越发觉这不是长久之道，因为如果你不培养，你将永远无可用之人。人才（几乎）只能靠内部培养，个人的时间有限，精力也有限，作为管理者，如果你不花时间去培养人，你永远无可用的人，你会非常地辛苦。公司的发展，也很难进入正循环，因为你没有足够的人才。

随着公司的发展，你越来越发觉自己力不从心，唯有培养人才，才是唯一的出路。可能开始两年，因为培养人才，你要花更多时间、更多的精力，但是先苦后甜，当我们把人才梯队培养起来了，有了人才复制的机制，我们的伟大梦想也才有实现的可能。

让我们学习培育下属吧，让我们都来做下属生命中的贵人吧！