首先，宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于培训等组织贡献评估，当讲师无疑是重要的加分因素。

其次，即使是想跳槽的员工，掌握一门宝洁课程对他个人发展非常有利。

每门课的认证讲师会得到公司发的水晶球讲师认证牌，他们可以放在自己的办公桌上，这是是一件非常光荣的事情。

每年评选出的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员。

所以，做培训师即便没有课酬，却能获得其它更高的回报。在宝洁，要想成为CEO，成为高管，就有了一条捷径——成为内部培训师。

以课程为核心的讲师认证

宝洁内部讲师的认证以“课程”为单位，而不是以“人”为单位，每一门课程同时有几名认证讲师，并且有一名首席讲师。在宝洁，某个人不是笼统地被称为宝洁的内部讲师，而是具体为某门课的讲师。如果这个人要讲授新的课程，必须经过新的认证程序，通过后才能讲授，这样就保证了课程的质量。

具体操作是，人力资源部首先根据培训课程和培训工作量预测某年某一门课程的讲师需求量，例如经过预测，某门课程需要8名讲师，而现在只有3名讲师，就要启动该课程讲师的认证培养流程（见图表1）。

而在有些企业中，一旦一个人受聘为讲师，他就可以开设自己的课程，而没有课程认证的环节。所以，这些企业对内部讲师统计的说法是有多少位内部讲师，而不是有多少门课程认证讲师。

企业最终要建立的是以“隐形知识显性化，显性知识系统化”的课程体系，并以课程体系为核心建立内训师队伍。这是宝洁培训体系的精髓，也是AACTP（美国培训认证协会）的核心思想。