企业该如何定位培训(2)

更新时间:2018-10-12 22:42作者:三水老师

    所以我常常说,进行培训的之前与之后阶段,往往重要性优于培训的当时,培训之前一定要清楚培训能够达到的目标,培训规划细节与效果,讲师能够做到的极限是什么。例如,企业常常喜欢办大型的培训(人数超过50人以上),那么培训之前就必须认识到其效果有限,无法有太多的双向交流与互动,势必会忽略部分人员的参与和回馈,此时的培训效果就像演说,最多就像倡导。培训之后的追踪更是重要,学员结训后有无学以致用,有无改变原来的认知或作业方式,运用后有无修正检讨的必要,都是培训计划或培训单位的工作重点。但实务上,这些最重要的事前与事后关键点,却总是被忽略。
    最后,让员工福利归员工福利、培训的归培训。从财务会计的归属角度来看,员工福利是总人事成本的一部分,而培训,则属与财务费用、管理费用的一环,甚至于有些公司更广泛的将其含盖于部分研发费用当中,它们本就是属性不同的东西。培训绝不是员工福利的一部分。这是两个截然不同的概念,二者目的也大相径庭。许多公司或员工,喜欢把培训视为员工福利的一环,误解为培训的机会多,意味着公司的福利越好。许多机构喜欢运用培训的名义,四处交流考察或是借机游山玩水,结束后提交一些见习或考察报告了事,最后还被人批评浪费资源、没有效果。员工福利是在法律规定的内与外,为照顾员工的身心,不计较事后成效下,量力而为的公司举措与企业责任。培训则是管理工具的一环,为解决问题,讲求即学即用的一种投资。既为投资,就要追求效果与收益,漫长的教育投资,企业没有这种能力与预算;短中期成效的培训,讲求收益的行为,才是企业能力所及,也是有效果的有目标的。很多企业,稍遇不景气或成本紧缩,就来压缩培训支出,就是因为其培训是不能讲求回报的非必要支出所致。我也看到许多企业,耗费巨资,建立培训部门、讲师群、培训教室、训练学院、企业大学,等到看不到成效与回报时,又来大砍预算,这都是事前认知不清,浪费资源,然后事后虎头蛇尾的结果,而这种事情其实非常普遍。

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