大家可以看看利字的写法，利是什么?利是拿着刀子割禾苗。那是要刺刀见红的。利益争夺从来都是置企业于死地的原因之一。从著名家电企业创维的发展历程来看，人们可以清楚地了解到这一阶段的多种文化冲突的破坏力。早年的创维，在陆强华入职之后，销售迅速从4亿飙升到40多亿。这时，作为中国区营销总经理的陆强华就展开了跟创维控制人黄宏生的争夺战，企业内部分成军统和中统两派势力。两派之间达到了势不两立的地步。有一次开大会，陆强华指着一个员工说：他是黄宏生派到营销总部的间谍。最后的结果是，两派人马一拍两散。陆强华出走创维到高路华，带走了150人的中层骨干，导致创维营销系统瘫痪。利益的争夺让创维股价暴跌，市值跌去80%，半年亏损1.2亿。

　　影响四：文化的不适症也直接导致了中国企业普遍性的寿命不长和企业流星现象。

　　爱多之死是中国企业的一个很经典的案例。好好的一家企业，头一年还盈利数亿，第二年就亏损关门。造成这一惨剧的原因就在新旧两种文化无法对接，新人说老员工没文化，老员工说新员工爱吹牛，互不服气，互不支持。文化的不适症是企业短命的最主要的原因，真正因为经营不善而死亡的企业往往会比较缓慢，而患文化不适症的企业则会迅速崩溃。三鹿崩溃是企业商业文化导致死亡的另一个重要的例证。事实上，中国企业已进入三鹿式的天谴时代，中国的商业文化会随着消费觉醒和企业信息透明化的到来被迫进入社会商业文化时代，所以，成长型企业一定要做好企业的空中文化加油，只有这样，企业才会持续飞行。

二、 文化匹配：长寿型企业的基因解秘

　　为什么IBM总是能化险为夷，为什么柯达就能长寿百年，为什么可口可乐能带病生存?是因为这些企业讲究文化的企业匹配性和市场的匹配性?

　　从市场占有的角度看，企业发展的一般轨迹是：产品(服务)的区域性销售发展到产品(服务)跨区域性销售，继而发展到产品(服务)的全国性销售和产品(服务)的国际性销售。

　　支撑产品服务最深层次的力量来自于企业文化的为员工提供的服务能力和企业价值观的社会化接受程度。长寿型企业往往会以企业的价值观来主导社会的价值观，从而创造出新的服务市场。

　　万科是中国最大的房地产企业，也是中国上市最早的企业。有资料显示，与万科同时上市的公司现在都找不到了。万科的硕果仅存按万科董事长王石的总结就在于背负社会责任。最早的万科文化是个惟利是图的文化，那时，只要能赚钱的事，万科就投资，能赚钱的人就是有本事的人。但王石很快发现，以暴利的方式获得的利润最后总是以暴利的逻辑失去，风险特别大，于是，王石提出超过25%的利润不要，反过来强调企业的社会责任，强调企业的透明化管理。