企业就像人一样，是有品格的。与之交往做生意的企业，也会看得出你的品格。做企业和做人相似，人的品格通过细节体现，企业也如是，尤其在服务业。愿景集团总裁及首席执行官林国荣教授说，你到了一家酒店，给客人最深感受的绝对不是硬件装备，而是酒店工作人员的服务态度。就是这些所谓流水的兵决定着客人对酒店的评价。

　　另外一个与之对立的例子则是一家国际鞋业强企，因为其在巴西使用童工的丑闻，在不少国家和地区遭到抵制，从而导致销售量下滑，而更重要的是，长远来看影响了该企业的品牌形象，也即企业的品格。金融风暴以来，依赖出口的不少珠三角中小型企业订单锐减。有些老板选择裁员以减少损失，现在经济开始回暖，订单又来了，可熟练工人却找不到了，去了别家了。生产力下降，于是订单又飞了。而培训一个熟练工人要花6倍于生产的时间，其实很不划算。短期来看，狼性企业文化对企业在一个时间点或许能起到作用，但是长期来看，选择狼文化的企业目光短浅，走不远。

三、并购企业成功的核心是并购文化

　　林国荣教授认为，企业文化能否融合决定着企业并购是否成功。否则即便是强强联手的公司，并购后也不是如虎添翼，因为两家的愿景不同，反而有可能形成两个火车头把公司朝不同的方向带的结果。索尼爱立信就是一个典型的例子。索尼公司在并购爱立信之前，判断手机市场将在未来10-20年具有巨大的潜力，爱立信具有一流的手机制造和研发能力，索尼也有这强大的电子技术能力，两者联手，按理说资金、技术、人员都到位了，可是在占领市场方面却做得不尽如人意。主要原因就是两家企业的企业文化差别太大，难以融合。

　　企业文化有两种，一种是企业内部的文化，一种是企业展示给外部的文化。林国荣教授强调说，在索尼爱立信并购案中，我们观察到两强的内部文化起初不容易融合，对外也就表现出不一致性。索尼的高层也意识到了问题所在，花了近10年的时间去融合两边的企业文化，才渐有起色。这和婚姻有点类似之处，那就是，决定家庭和睦与否的，可能不是双方的性格，而是双方是否还具有共同的愿景，是否还能有效沟通。

　　林国荣教授认为，企业可能在初期扩张的过程中，不需要企业文化也能发展非常快。不少公司在短时间内，员工人数从几百人急剧增加到数万人。人数一多，管理架构要随之扩大，这时候企业文化的作用就比较关键。并购以后因为文化不服而失败的例子比比皆是。企业文化不是帮助企业走向成功，而是帮助企业维持可持续发展的成功。有了健全的文化，架构才能稳定。