二是外部的建设，主要是指企业如何将内部倡导的文化精髓通过有效的渠道传达到市场上去，比如领导人接受媒体访问、参与与赞助有关各种公众活动等等，以帮助企业树立良好的"社会公民"的形象。

　　从另一角度来看，这其实还牵扯到 企业的人才策略问题，"志同道合"往往是企业能够吸引人才的主要原因，这里的"志"其实指的就是人才对企业的文化及长期目标的认可。华信惠悦常常鼓励客户树立自己的雇主品牌，因为毕竟只有挽留及吸引优秀人才，与公司共同努力，才能为企业带来持续发展的动力。

案例：企业文化与企业改革这两者之间的关系是怎样的?是不是越强势的企业文化反而妨碍企业的发展和变革?

分析：企业的经营战略决定了企业的诸多因素，如组织结构、岗位设置、核心能力等等，当然也包括企业的文化导向。随着商业环境的瞬息万变，因势而变成为现代企业的生存之道，"变则通，不变则亡"。这里的"变"首先是指企业的经营战略之变，一旦这个大前提改变了，其他的因素也必然随之发生变化。以企业文化来说，它的变化也是随着经营战略的调整而发生的。

　　企业文化虽然不是触手可及的事物，但也并非"空中楼阁"，它一定有利于企业落实其经营战略。因此，文化并没有好坏之分，只是看它是否符合企业的性质以及当时的战略需要。比如说一家高科技企业与制造业企业所秉承的文化肯定是迥然不同的，而一家处于起步期的企业与一家"百年老店"所倡导的文化也必然有所差别。

　　如以上所述，企业文化不是"空中楼阁"，它会通过企业所实行的各项制度、员工及管理阶层的种种行为表现而变得具体化。一般来说，高层管理者，特别是首席执行官这类的角色，对一家企业的文化形成与塑造起到了相当强的作用。而且，这些人也往往是企业进行变革的主导者和推动者。

　　当然，任何变革都不可能一蹴而就，必然是呈螺旋式上升的趋势，因此，有可能出现前进两步，而又后退三步的状况。作为企业的领导者，应当清楚这一点，并通过不断修正文化的内涵，来使员工清楚了解变革的方向和必要性，以保证变革的有效实施。

如何激励中高层管理人员?

案例：我公司成立于1993年，在成立之时，公司主要领导都持有公司股份。随着公司发展，公司原领导逐步退居二线，公司现在产业的经营者要么没有股份，要么只持有很少的股份，从而导致经营的热情不太高。在这种情况下，如何调动中高级管理人员的积极性?