【案例】海尔的人才观

　　1.人人是人才，赛马不相马

　　海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建赛马场为每个员工营造创新的空间。张雪奎(欢迎定制张雪奎教授企业文化课程13602758072)教授认为激励是多种多样的，海尔的赛马不相马打破了相马说的窠臼，确属独创的人才观。

　　海尔赛马机制，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工三工并存，动态转换的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

　　在海尔，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作;一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服!

　　海尔认为只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。

　　只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。

　　2.人材、人才和人财

　　张瑞敏对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：

　　人材这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

　　人才这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

　　人财这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

　　对海尔来说，好用的人就是人才。

　　人才的雏形，应该是人材。这是人才的毛坯，是原材料，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称生死时速的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

　　人才的发展是人财。人才是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富;作为最起码的素质，人才认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为人财。