这些重要的活动确实使HR领导和驱动企业文化的发展成为可能，但HR绝对不是企业文化的创造者。因为在HR出现以前，企业文化就已经存在很长一段时间了，这时组织文化已经固化，而且每个员工都已成为这种文化的膜拜者或卫道士。

　　很多人觉得文化是看不见、摸不着的，但在落地过程中一定要让它变成可触见、可感知。正所谓‘软件需要硬件来表达’，文化是软件，但是它需要硬件来表达。

如果说文化是软件，那硬件是什么?该如何表达呢?

　　在陈雪萍看来，硬件就是企业的整个价值体系、行为模式和工作方法，这些组合起来就形成了企业的文化，例如有些企业在它的文化中非常推崇创新，但创新仅仅是一个口号，是软性的，基本不可能实现这种创新的文化，这就需要从硬件处着手，即企业所要求的员工日常行为是否从创新的角度考虑、喜欢打破常规等。

　　此外领导者自身的领导力非常关键，假如想打造创新文化，那么领导人要以身作则，鼓励一些创新的点子，当员工有一些打破常规的想法时企业是鼓励他?还是打击他?在这种情境下，领导风格不同也会影响到创新文化的塑造。陈雪萍说道。

　　一家与Hay(合益)集团有过合作的高科技企业CEO曾自豪地说，我每天工作的很大一部分时间都用来‘kill the ideas’(消灭一些好点子)，因为我们公司员工的点子实在太多了。与这家企业相反的是一些企业CEO为找不到点子而每天发愁，很多事情都需要他自己去想，其实这样的企业本身就遇到了创新瓶颈。

　　通过不同场合去植入文化理念，至少需要2∽3年时间才有可能让文化落地。

　　因此，相关的机制非常重要。陈雪萍强调说，文化的行为一旦表现出来，没有激励或者奖罚，员工就会觉得无所谓。

　　很多企业在文化的执行上往往虎头蛇尾，关键原因在于没有取得管理团队的认同，没有人把这事当回事儿，或是对文化理念根本不认同。

在陈雪萍看来，能够真正让文化落地的企业有几个关键点：

　　第一，企业在重塑或打造文化的过程中，有一支文化变革的团队。成功的企业通常都会把文化的变革视作一把手工程，因为文化的变革直接推动了战略的变革，CEO或是董事长亲自主导文化的重塑，下面有一支理解力、执行力超强的变革团队。