其次是董事会和经理层之间的诚信。经理层对董事会最终对股东保持诚信，是企业治理的诚信文化中最重要的一部分。股东利益能否实现，董事会能否充分发挥其职能，关键在于经理层是否能够严格按照董事会赋予其的权力尽其义务。目前我国民企中，很多经理层并非以股东利益最大化为终极目标，而是追求自身薪水、利益最大化，这就背弃了经理层应有的诚信，经理就难以得到股东信任。要建立经理对股东的诚信，必须完善对经理层的激励、约束机制。彩电业第一职业经理人陆强华四年间将创维[微博]年销售额由7亿元提高到44亿，黄宏生对员工激励不足，陆强华2000年带领150多名销售骨干投奔同行，创维营销系统遭重创，当年亏损1.26亿元。其后黄宏生开始加大对员工激励，包括拿出1亿股股票期权激励员工，其后黄宏生虽入狱五年，但创维发展良好，这其中职业经理人功劳显著。

　　再者是企业员工同企业之间的诚信。要建立相互间的信任，除了硬性约束措施，如工资、奖金、规章制度等外，还可以采用一些软措施。从情字出发，以人情为基础，软化员工同企业之间的物质利益关系，将金钱关系转化为人情关系，如庆祝员工生日、关注员工家庭情况、创造优越工作环境等。

以和为贵

　　家族企业治理中的传承文化，主要指企业接班人选择及董监事选择方面的文化。选好接班人极其重要，对家族企业来说，选择好接班人主要是在子承父业和选择职业经理人之间抉择。董事会和监事会是实现股东利益的重要保障，因此，董事和监事由哪些人来充当也极其重要。

　　从家族创始人自身的角度来看，将企业交给子女是比较放心妥当的安排，但还应该考虑选择合适的职业经理人来做接班人。股神巴菲特的做法是，准备让儿子接任零薪酬的非执行董事长，让外人接任CEO、首席投资官。选择合适的职业经理人必须从多方面来考虑：经理人自身的能力和素质;是否熟悉企业的文化，其价值观与企业文化是否能够融合;经理人的职业道德问题，经理人必须从股东的根本利益出发来约束自身行为。

　　中国家族企业传承文化要取得成功，必须首先注重一个和字，这是家族传承成功实施的基础。家族公司治理的第一步就是要保全所有家族股东。任何一个成员出局，都可能根本性地破坏整体的情感基础。因为家族企业的根基是血缘，基于血缘的情感才是最关键的要素，而感情不能轻易破坏。

　　1992年邓小平发表南方谈话后，傻子瓜子创始人年广久重出江湖。不久，他的两个儿子分出去单干，同样使用傻子品牌，三家为抢生意互相压价。年广久认为父子不管有什么矛盾，毕竟属于人民内部矛盾，可以化解，一致对外。经协商，1997年宣告傻子集团成立，分立的两家傻子瓜子厂合并。但好景不长，年广久因自己仅担任没有实权的董事局主席而心中不悦。一月有余就借机发难，砸牌子关厂门，扬言要向儿子索赔商标损失。父子再次失和。大儿子年金宝把自己管理的安徽傻子集团的产品注册成傻王瓜子，老二年强把自己的芜湖总厂产品注册为年氏瓜子。又经历了两三年的僵持，终于还是亲情占了上风，父子三人重新走到一起，再次合并成为集团，老大任董事长，老二当总经理，年广久做顾问。年广久的例子反映出，感情基础一旦毁坏，虽可重建，但修复成本高，且易反复。香港新鸿基地产的案例更加残酷，家族成员感情出现重大问题，后患不断;而李嘉诚的传承之道就是平衡好两个儿子的利益，可谓更富智慧。