此外，在一个地域、单位，讲究一山不容二虎，高度强调个人主义，等级观念浓厚。在长期的封建王权思想影响下，许多人早已习惯一个人说了算的思维定势，大家都等着、靠着有这么一个人去说、去指挥。许多人把董事长看作企业一把手，董事长又在公司长期养成了事必躬亲去做具体事项的工作习惯。

　　显而易见的是，传统文化基础对完善公司法人治理、规范董事会顺畅运作具有长期、深刻的影响，不可能实现一蹴而就、一步到位的理想化目标，只能是一步一步总结提升。推进完善国企法人治理结构工作，一方面要完善相关的制度和工作程序、流程，另一方面要营造完善公司治理、保障董事会顺畅运作的环境氛围，包括社会、国资监管体制方式、法制、经理人市场等大环境因素，还包括公司内部上下认同、协力投入的小环境因素。

　　总的来看，把完善国企法人治理结构的制度性安排作为硬约束，文化意识习惯就会成为软支撑。只有这两方面有机融合，相辅相成，才能建立健全顺畅的运作体制机制，实现国企法人治理跨越。

培育董事会文化和治理小环境

　　脱离了历史文化，完全不顾企业固有文化的公司治理无疑是空中楼阁，也将难以奏效。那么，如何形成崭新的符合中国特色、适合公司实际的新模式、新文化?

　　营造适应企业治理的外部氛围。我国对公司治理的实践随着资本市场的发展逐步开展，特别是根据相关法律规定，国家对企业所有权委托主体比较多，委托方式多样。需切实明确履行出资人机构的主要职能，特别要明确国家对国有资本、国企的功能目标，理顺国家、国有公司出资人机构和每一个具体国有公司经营者的目标和责任的委托代理关系，完善国有资本的委托管理链条，明确国有公司治理结构中对国有资本管控机制中有关方面的权责。

　　培育董事会文化。董事会文化体现集体决策，个人负责的基本理念，注重团队，排斥独断，大事众议，小事独断，在决策机制中强调平等、包容、制衡的内涵。每位董事一人一票，保障决策的独立性，决策责任个人负责。同时，董事会也是一个整体，更是一个特殊的治理团队。应在独立、信任、包容、团队、尽职等基本原则的要求下，切实发挥董事会团队作用。

　　塑造企业治理内部小环境。一是公司治理文化与企业原有文化的互相融合，形成全新文化。先进统一的公司文化，支配全体员工尤其是中层以上管理人员的自觉行为，公司治理根本目的不单单为了制衡，而是为实现科学、准确决策。董事会成员要清楚公司文化特点，对这些领域做好基础工作，开展有针对性的培训工作，找准两者融合的切入点。只有实现董事会文化和企业文化融合生成更新的文化，董事会运作才能顺畅、省力、省时，而且高效。