同时，武钢将文化融合建立在知己知彼的基础上，通过深度调研了解融合的切入点和难点。与柳钢进行多次接触，了解文化融合的难点，与昆钢有关领导沟通，了解其战略思想和企业文化现状。事实上，文化差异评估是早在企业合并前就应该做的功课，但很多企业却非常忽视这项工作，即便重组后也忽视评估，对文化差异缺乏敏感性。在文化评估中，武钢发现双方既有钢铁行业共同的管理特点和吃苦耐劳精神，更具有中部和西南地区不同的经济背景以及地域文化的较大差异，历史积淀和经营、管理的模式也有较大不同。因此，在目前的阶段，武钢更强调双方企业文化的互补性。

交流机制促进业务协同

　　业务协同，是并购重组的最主要目标，步调一致是企业集团实现目标的根本要求。因此，在制度层面上，文化融合的主要任务是促进业务的协同和工作部署的协调，但限于客观条件，除非面临特殊情况，无法进行大面积的组织和人员调整。

　　在分析21世纪全球钢铁产业结构调整和兼并重组发展趋势的基础上，武钢提出了实施中西南发展战略的设想与思路，武钢、昆钢、柳钢构成三角互动之势，将中西南钢铁版图牢牢收入自己囊中。

　　为实施这个目标，必须将重组各方发展纳入武钢整体发展框架中进行部署，首先是建立钢铁主业协同机制。通过愿景的实施和实现凝聚力量，不断提高重组方对武钢文化的认同。武钢加强了柳钢、昆钢、鄂钢与本部在规划发展、市场开拓、科研技术、资源配置、资本运作等五个方面的协同。在战略规划方面，建立了昆钢股份技术改造规划，在柳钢积极推进长材精品基地建设。建立了市场快速反应机制，实行信息共享、价格联动。在鄂钢、昆钢股份分别成立了武钢研究院分院，筹备南宁分院，经常派技术专家深入昆钢、柳钢等重组企业，帮助解决生产过程中的技术难题，实现科研技术协同。在资源配置上，武钢利用自身矿石、煤炭等资源优势，发挥与柳钢防城港合资公司的港口优势，建立物资供应、流动管理体系，实现了原材料、物流方面的优化。2008年金融危机爆发后，武钢积极采取应对，制定了十大应对措施，充分发挥集团优势，重组企业积极承接，共同强化管理、调整产品结构、降低成本，逆势上扬，顺利扭亏为盈，取得了主业业绩行业第一的成绩。

　　业务协同效果显著。武钢坚持税务属地化、利润留企业的政策，兼顾地方利益，确保企业稳定发展。昆钢股份按集团要求调整整体发展规划，在品种开发、工艺优化、铁钢材经济技术指标等方面大大改善，在产供销方面成功发挥了协同效益。柳钢重组进入武钢集团后，不仅集中了广西钢铁，而且得到规范发展，实现了按国务院要求淘汰落后产能的承诺，重点向沿海发展。