但贝佐斯不在乎;在他看来，无论赢利多少都不值得危及客户对亚马逊的信赖。这是一个具有启发性的时刻。他愿意扼杀自己企业可以赢利的一个渠道，而不愿让亚马逊与客户之间的关系接受考验。“这里有谁愿意站出来关闭这个通道?”他厉声问道。

最终，他们妥协了。某些种类(如健康和个人护理)的电子邮件营销完全终止。公司还决定建立一个中央过滤系统，确保各类别商品的经理不再促销一些敏感的产品，这样的话，礼仪问题就不会受制于个人的品味。电子邮件营销只能以后再提。

这个故事突出强调了亚马逊内部的一个矛盾。长期以来，员工的客观判断是网站改变的依据，公司几乎都是依靠指标来做出每一个重要决策的，比如要引进或终止哪些特色服务。

然而，一些顾客随机造成的小插曲则与那些冰冷的、生硬的数据相反，同样也非常重要，甚至可以改变亚马逊政策。如果一位客户有一次不好的体验，贝佐斯就常会认为它反映了一个更大的问题——用一个问号将其升级为公司内部的问题。

许多亚马逊员工对这些类似消防演习的突发事件太熟悉了，他们认为它们极具破坏性。“为什么整个团队必须立刻停止手中的一切工作，去回答一个带有问号的问题呢?”一位员工曾在公司的一次全体会议上问道，这次会议在西雅图的钥匙球馆(KeyArena)举行。这是一座篮球馆，有17000多个座位。

“每位顾客反映的问题都很重要。”杰夫·维尔克回答说，“我们研究每一个问题，是因为它们显现出我们的规则和程序存在的一些问题。这是顾客替我们完成的一次审核。我们把它们视作宝贵的信息来源。”

亚马逊的风格本身就提倡高度放权，并承诺新员工能独立做决定。但贝佐斯可以终止任何程序，哪怕是该程序只给一位顾客制造了问题。润滑剂危机结束后的一年内，贝佐斯把清理电子邮件的任务当作他的个人使命。该部门的员工会突然发现他们可能正处在亚马逊最关注的点上：正处在创始人那令人畏惧的眼神监视之下。

尽管会留下伤痕，偶尔会出现创伤后应激障碍，但是亚马逊的前雇员们一般都认为他们在亚马逊工作期间是其事业中最富有成效的日子。他们的同事们都很聪明，工作具有挑战性，且管理部门之间频繁的横向变动不断为他们提供学习的机会。

“每个人都知道选择在这里工作非常艰难。”FaisalMasud说，他在零售业干了5年，“你不断地学习，而且创新的步伐非常快。我曾申请过专利，也创新过。你做的每件事都伴随着激烈的竞争。”