客观地讲，美欧国家的市场经济是高度成熟的市场经济，美欧企业是高度市场化的企业，如果撇开意识形态的差异不谈，如果单就市场经济而言，美欧企业的文化，特别是美国企业的文化，的确代表了最大创新力，代表了最强竞争力，代表了最新生产力，的确是值得中国企业学习和效法的标杆。

　　因而，美欧企业文化建设规划也是除了传统农耕文化之外，对中国企业发挥了最大影响力的文化基因。

　　再客观地讲，虽然相当多的中国企业对美欧企业文化建设规划时是心向往之和好好学习的，但同样由于传统农耕文化巨大而持久的影响，所以一番要么曲解、要么异化后，除了从名词上与欧美企业接轨，你有董事会，我也有董事会，你讲团队，我也讲团队，实际上相距甚远，此董事会非彼董事会，此团队非彼团队，有名无实，名不符实。

　　更要命的是，中国企业还要不以为错，反以为对，还要给自己不得要领的学习贴上一个所谓的中国企业特色的标签而自欺。

第四是日本企业文化建设规划

　　日本因为与中国比邻而居，民族文化也在一定程度上和我们同宗同源。加上改革开放之初，日本企业又近水楼台地抢先美欧企业一步大量进入中国，所以，十五年前，日本企业文化建设规划对中国企业的影响力很大，像他们引以为傲的合作、忠诚、品质、成本、合理化建议等。

　　但是近年来，由于在一个创新驱动的互联网平台上，日本企业明显的相形见绌，明显低美欧企业一等，日本企业文化建设规划在中国的地位也顺理成章地日渐式微，大不如从前。

　　何况，即使在日本企业文化建设规划如日中天时，中国企业依然也存在该学的学不会，不该学的一学就会的痼疾。

　　顺便说一句，虽然在影视、服饰、饮食文化上，韩国对中国的影响不可小觑，但若论企业文化建设规划，韩国企业还只能附属在日本后面。

最后是台湾企业文化建设规划

　　相比于日韩，台湾企业文化建设规划在大陆的传播按理更有优势，真正的同宗同源，一家亲，但事实上，仅管名头大得吓人的台籍管理大师、培训大师、管理理论是一个比一个牛，仅管大大小小的台资企业几乎遍布了大陆的每一个角落，台湾企业文化建设规划对大陆的影响却主要在负面，不在正面。好的如生产力提升、规范化管理、品质保障没市场，学不会;坏的如励志、中国式管理却大行其道，一学就会，问题同样出在大陆企业对传统农耕文化的厚爱上。