通过管理架构落地

　　事实上，宝洁公司的文化落地逻辑不是知信行这条线索，而是通过一套管理方法，将文化理念嵌套进员工的具体工作中。因此，不需要那么多活动，去强化文化的存在感。

　　宝洁公司自认为一项伟大的管理发明，甚至足以和矩阵管理结构这样的组织创新齐名，就是从PVP推演出成功驱动力模型(Success Drivers)。

　　模型的生成，来自于宝洁长期积累的历史经验、大规模的员工调查、专门的研发与设计，是无数次的调查统计、持续改进优化的结果。全世界有20万宝洁人或者前宝洁人参加了讨论。其核心思路，就是将价值观细化并量化为对员工的素质要求、能力要求和行为标准，用于人才培养和考评，植入流程和岗位，这样，只要按要求做事，就是在践行企业文化了。

　　该模型包括三大类、九种能力以及具体的指标体现，实现了全部理念的指标化、量化。每一个下面层级的特点，支持了上一层级的行为和品行，丝丝相扣，最终指向了公司宗旨、愿景、价值、原则的实现。由这些量化指标构成的模型，就是员工成长的标杆，也是考评员工的标准。员工按照对标来校正、学习与改进，公司按照对标来选、培、用、留、评、酬员工，并据此决定员工的薪酬、升降、培训、机会配给等等。公司根据这些模型建立标准化的员工培养团队、树立榜样角色，为员工的学习与成长提供标准化服务。

　　例如，驱动力模型对于个人发展能够进行清晰的指点与评估。首先，上级认真地记录员工的要求，对需要增强的地方做了完整的分析，向公司申请专业的团队对员工进行计划和资源配置。其次，专业团队对其进行诊断，帮助规划时间和公司的培训资源。再次，该团队居然拿出一张积分表，上面有所有相关能力项目的成长曲线、考核指标和数量化的测试数值。最后，这个团队又知会了各个部门的工作合作伙伴，根据他们与员工合作的工作内容要求提供相应的帮助。

　　从此，该员工在诸多人的帮助和监督下，被迫比照着这条曲线，每两个月评估一次进展，修正培养计划，在为期一年的时间里，所有的指标都达标。

　　这样的方法，显然真正做到了尊重人才、信任人才、帮助人才，比单纯地喊以人为本的口号要强之百倍。从某种意义上，成功驱动力模型，实现了对员工的标准化培养，塑造了一个具有能力和文化双重素质的人。

　　该模型还将文化理念嵌入到职务设计、制度规范和流程安排。宝洁的每一个职务都有明确的工作要求和标准，这些要求与标准，层层追根溯源上去，全都来自于最高价值理念，各自体现了PVP的要求。各就各位按照职务要求和流程标准走。