许多领导试图忽视文化，仿佛文化根本就不重要。被忽视的文化却经常用其暗含的力量挫败领导对自己策略的预期。不论你下达了多少自上而下的指令，能被执行的少之又少。即便是被执行了，由于缺少情感上的责任感和连续性，这些政策很难成功。

　　这说明企业现有文化是神圣不可侵犯的。许多公司的确需要一些改变，比如消极攻击文化导致员工不能完成交给的工作，有创意但是混乱无纪律的文化使有才能的员工劲使不到一处，还有极端官僚主义文化让管理成本成倍增加。

　　但是，当你进行的改革是一味打压或者忽视企业文化时，你可能失去了一个让它重新焕发作用的机会。因为，既然旧有文化中的某些行为和态度曾经让企业蒸蒸日上，那么不排除它们能助企业更上层楼。多个研究表明，企业财务业绩高低与企业是否具有牢固的、有鼓舞性的组织文化息息相关。这种关系不言而喻，毕竟，文化对企业发展所需的行为规范有相当大的影响力。

　　幸运的是，应对企业文化的挑战，有一个有效和容易操作的方法。

　　不要归咎于文化，而是有目的地使用它。把现有的企业文化视作一项资产：它是能量、骄傲和积极性的源泉。试着运用这种文化，并在这种文化中工作。识别现有文化中与你的策略相一致的因素。判断文化中有益的行为，有效加以应用，将加快变革。寻找平衡和减少不利因素对变革的阻碍。这样，你可以开始、加速，进而保持有利的改变用更小的代价、时间和开支，达到更好的效果。

　　艾德加.沙因(Edgar H.Schein，《企业文化生存指南》一书的作者)是组织文化领域的权威，他讲过一个故事，阐述了这种方式出乎意料的影响力。一家大型制造企业的三位高级执行官来拜访他，这三位分别是CEO、COO和组织发展部的领导。他们的目的是寻求建议，如何构建一个更有活力的企业文化。就在昨天，COO说，我和下属召开了一个例会。在我们的圆形会议室里，每个员工开会时都是坐在同样的位置上的。但是你猜怎么着这次例会只有四个人来参加，并且他们都远远地坐在桌子的另一端。你应该明白我面对的挑战吧?

　　那么当时你是怎么做的呢?沙因问道。

　　执行官们愣了一会儿。然后他们突然明白，在企业所面临的文化问题中，他们自己难辞其咎。COO完全可以请那四位员工坐得离自己近一点，从这一小小的行为开始，对公司文化进行改变。当然，他还可以做得更好，他可以请四个组的组员在下次例会时变换座位。接下来的几个小时里，3位执行官想出了更多的同类微小行动，并且在下一周进行试用，效果极佳。