从老板的角度来看，自然是希望自己花大价钱空降来的高管能和老人精诚协作，如果经常要去协调一些隔阂和矛盾，大家就不能全力以赴发展业务了，这绝对不是老板想要的。

　　产生这些困境的原因自然有很多，涉及行业竞争、公司的发展阶段和管理成熟度、老板的特质和用人方式、相关人员的心态等等。但究其主要原因，我认为无人可用主要是因为缺乏对人才梯队建设的关注和投入，而新老隔阂更多是缺乏有意识的文化融合。

　　为了有针对性的摆脱这两个困境，我的解决思路是：用关键人才盘点+高潜人才速赢培养计划的方法来解决无人可用问题;用文化建设+群体性领导力发展计划的方法来解决新老隔阂问题。

　　在这个思路中，无论是人才盘点、还是领导力发展，其实都是人才发展体系的核心内容。常听同行说人才发展体系建设挺高大上的(包括职业规划、能力模型、人才盘点、人才测评、继任计划、任用管理、人才梯队、领导力发展等内容)，对于很多快速发展中的公司来说都是锦上添花的事，只有当公司发展到较大规模了才考虑。我认为这是个误区，人才发展是个很好的理念、方法或工具，灵活运用得当(不要老想着大而全的整个体系，罗马城不是一夜建成的)，它就有可能成为解决组织发展困境的一剂良方。

　　下面我把解决思路稍微展开来介绍一下。而具体的操作方式，我会另外单独写文章详细介绍，建议大家可以关注我的微信公众号：黄钦东和人才发展。

无人可用→关键人才盘点+高潜后备人才速赢培养计划

　　既然无人可用主要是因为缺乏对人才梯队建设的关注和投入，那么我们可以考虑用关键人才盘点+高潜后备人才速赢培养计划的方法来解决，即先识别出关键岗位的高潜后备人才，再有针对性的加速培养。

关键人才盘点

　　不同的公司做人才盘点，目的不太一样。针对快公司，我建议人才盘点的目的是在了解当前人才现状的基础上重点为关键管理岗位识别高潜人才，为接下来的高潜人才培养奠定基础。

　　人才盘点主要分为组织盘点和人才盘点两个环节(详细的介绍推荐大家阅读《人才盘点：创建人才驱动型组织》这本书)。其中，组织盘点是组织要思考基于未来2-3 年的战略目标，究竟需要怎样的组织架构来匹配，岗位如何设计，职责如何分配。不知道这些关键内容，人力资源管理就缺乏前瞻性或方向。而人才盘点一般是针对全员的，但对于快速发展中的公司，如果全员盘点，比较劳民伤财，管理成本太高。所以，我们可以只做关键岗位的人才盘点，这样相对省时省力、也更具战略性。