砸大奔事件 2001年12月26日，在经历了5次维修仍然不能从根本上解决故障，而厂商和销售中心又不肯做出退车或换车承诺的情况下，奔驰车主武汉森林野生动物世界的董事长王笙在武汉广场当众举起了大锤。这就是被社会和媒体广泛关注的砸大奔事件。与那辆被砸奔驰车同样受关注的还有奔驰那不仅强硬而且随着事件受关注程度步步升级的态度。以下是奔驰的3个声明：

　　2001年12月27日我们对客户选择不接受我们对他的帮助而深表遗憾……对有关人士在这件事上所采取的极端的没有必要的行为深表遗憾。

　　2002年1月8日我们对这一非理性的而且无意义的举动表示谴责。

　　2002年1月17日奔驰公司要求武汉森林野生动物世界就所采取的不必要且侵害我公司权益的行动出具一份致我们的公开道歉函。这封道歉函将发至所有报道此事的媒体。

　　有记者对此事件做过如下有趣的推测：对于武汉森林野生动物世界不解决就砸车这种明显的要挟行为，各公司的处理会出现较大差异：国内任何一家汽车公司都会派人迅速赶到，先将这事摁住，选择私了，然后忍气吞声地接受用户提出的合理或不合理的要求;韩国公司的选择和国内公司如出一辙;日本公司也会在第一时间赶到，并不停地鞠躬道歉，然后采取种种手段拖延，但就是不答应用户的要求，最后不了了之;美国汽车公司则会发挥他们强大的公关能力，成立对策小组，展开危机攻关，先将大事化小，小事化了，甚至坏事变好事;只有德国公司才会这样毫不妥协，寸步不让。

　　我们不去讨论这个事件的孰是孰非，还是回到我们所关心的企业文化上我们说企业文化不是行为活动，而是产生行为活动的原因。笔者之所以对各国公司做出这样的推测，显然基于人们对各国文化差异的了解。德国人以严谨、规范著称，在材料的选择、生产流程的监控、技术工艺的要求上一向是精益求精，这使得他们的产品往往质量稳定可靠。可以想象，基于对自己产品的信心，奔驰公司不会轻易相信车出问题是生产方面的原因，即便问题真地出在自己身上，他们也不会选择私了，而会求本溯源，用更加正规的方式解决问题。

　　我们都知道大多数外企都有一整套的培训计划。比如IBM，建立了完善的教育制度。公司的教育渗透到各个阶层，从经理到职工，每人每年必须接受40小时的正规培训。同时公司还准备了种类繁多的必读刊物，直接寄到员工家中以便学习，并邀请用户来参加多种多样的讲演和交流活动，引导公司走向有益于社会的道路。