与此相似，MRPII在八十年代的中国缺乏营氧的土壤;有的企业通过国际质量体系标准的认证而结果没有令人满意等等一样。

　　不难看出，逆势型企业文化在质量管理过程中作用表现为抵触作用，消极作用和同化作用，它要么在吸收外来文化的时候不断地将它同化，结果几乎看不到外来管理思想的影子;要么对外来进行显性地或隐性地消极抵触，显露出粘滞效应，达不到预期的目标等等。

　　相反，当时日本不少企业文化是一种进取型企业文化，它们大张旗鼓地积极吸收美国质量专家戴明的外来质量管理理念，并不断地消化。不仅如此，还经常有超越的举动，如：世界上不少企业广泛开展的5S管理就是一例;还有不少质量工具的命名也被标上了日本质量专家的名字等。相比之下，进取型企业文化在质量管理过程中的作用是互补作用，积极作用和优化作用。

　　显然，温和型企业文化在质量管理过程中的作用介于两者之间。

四：企业文化的改造

　　那么是不是处于逆势或温和型文化的企业就无法提高质量管理的水平?对它的逆势作用始终处于被动状态?当然不是，企业文化是可以再造的。由于文化归根到底是由人创造的，而人是可以再造的(可塑性)，所以文化同样也是可以再造的。

　　在再造之前，先要有一个这样的一个思想准备和认识：在企业内部任何一项变革都是痛苦的，因为它是要改变过去的某些习以为常思想，习惯和关系等固有的人文环境。但不改，不创新就会不适应可持续发展的要求，因为内外部环境是在不断地在变化的，另外，时间愈长，逆势的程度就愈深，就愈难变革。

　　一般来讲，可以通过三种途径来进行。

　　1：自身优化

　　这种方法比较简单和有效，如5S管理问题。在日本公司是采用全员管理的方法，而我们是否可以对其内容进行裁剪和优化，或4S或6S或对其内容和范围进行适当的修正等，以期达到更符合本企业的环境，并对其再造;MOTOLORA的6SIGMA的管理方法可否进行选择性的吸收等，最终起到优化文化的作用等等。

　　也就是说，可以对各种质量方法或思想，针对本企业的文化特征，创造性地进行有选择的吸收和消化，也可以达到改善企业文化，提高质量管理水准的目的。

　　当然，这种将外来质量文化熔入的方法是一种优化再造，可能不一定彻底。

　　2：外力推动