按照企业核心竞争力的四个衡量标准，企业文化无疑是企业核心竞争力的来源。

企业文化变革是个系统工程

　　每个企业都会有企业文化，但这些自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显作用，有的甚至限制了企业的发展。主动的导入和塑造才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化，从而对企业经营产生积极的影响。

　　而企业文化变革是一项全面而系统的工作。通用电气前总裁杰克·韦尔奇实施的文化变革工程历经12年，IBM的郭士纳也花费了5年时间才将旧有的文化体系打破，建立起新的IBM文化。文化变革不仅历时长久，而且需要一个系统的步骤。

　　1. 描述现有文化。文化变革必须在了解这个组织的文化背景下进行，为此，首先需要对公司的文化现状进行内外部的调查;然后在调查资料的基础上，加以归纳、总结，得出分析报告;最后对报告中的各种现象进行深层次分析。这个阶段，可借助Gerry Jonson和Kevan Scholes在1993年提出的企业文化网，来了解和设想与组织的习惯、标识以及结构相联系的控制方式。

　　2. 构建新的文化体系。每个企业都有自身的目标，支撑这些目标的实现需要环境的支持，但很多企业仅仅从环境的要求出发，制定了与自身不适应的价值观体系，结果价值观成了摆设，人们仅仅记住了这些口号与标语，实际工作中却依然如故。因此，构建新的文化体系时一定要与企业战略、企业环境相匹配。

　　3. 制定文化管理计划。由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制定变革计划的过程中，管理者必须预计到现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。

　　一旦决定进行文化变革，就要制定一个标准的变革计划，从而规范和指导变革中人们的行为。同时变革模式的选择，变革牵涉到的部门，变革的阶段与进度，变革中的计划人员和执行人员的安排等，都应在计划中明确列出，以保证整个工程的连贯性，同时也让企业清楚变革所到达的阶段。

　　4. 执行文化管理计划。执行文化管理计划困难的原因在于：(1)仅规模本身就是问题所在，让成千上万的人共享一个价值观和标准是一项艰巨的工作。(2)许多企业并不是首次进行文化变革，员工们可能已经疲于变化。(3)信仰、价值观本身就是是非常难以改变的。

　　除了配合新企业文化的一系列推广活动外，企业家还要知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于企业家和高层管理人员，但执行和巩固却在全体员工，因此一定要注意员工行为和观念上的更新，这就需要系统的培训。这包括企业文化理念、员工行为培训等。