，联想并购NEC以后也面临过同样的问题。

　　NEC是一家典型的日本企业，比如在人事方面实行终身雇佣制度、年功序列制度等等。来自NEC公司方面的管理层年龄偏大，基本上都是50岁以上，甚至60多岁，几乎没有女性。讨论的时候，NEC方面发言的人基本上地位都是相对比较高的，其他人就基本上不说话。在联想这种方法是行不通的。每次会议每个人都有事前明确讨论的方向，说出自己的想法，在反复讨论基础上形成共识，然后快速决策、付诸行动。

　　处理的办法别无他法，就是两个字沟通。

　　在联想美国北卡特南拉州的运营总部，每逢重要节日，杨元庆会在家里举行派对邀请各界合作伙伴。在日本，联想会以召开晚餐会等形式加深理解，然后达到合并的目的。

　　一个全球管理者必须要具备全球化管理及沟通的意识与能力，这是领导的基本要求，这与一个单纯中国管理者是截然不同的。一定要开放、包容、能够吸纳和容纳多元文化、喜欢沟通，这样的领导力才是做跨国公司领导人的基础。

　　2009年，在理顺了业务架构之后，联想计划原来仅在中国区执行的以说到做到、尽心尽力为核心的企业文化推广至全球。核心文化经过联想美国团队理解后归纳为4P文化，又重新翻译为中文。所谓4P，即Plan想清楚再承诺，Perform承诺就要兑现，Priortize公司利益至上，Practice每一年每一天我们都在进步。，联想内部认为原有的4P文化中缺少对创新的关注，因此又提出了第五个PPioneer，中文译为敢为天下先。

　　如今，联想全球各地的员工都可以轻松地谈起5P文化，他们认为这就是联想这样一个跨国公司的企业文化，而非某一个中国公司的文化。 柳传志认为，文化融合的核心是建立双方共同认可的企业价值观。这个价值观既要符合中国传统文化，又要符合全球化的核心价值观。联想文化中最核心的一条是说到做到、尽心尽力，这种文化已经渗透至联想全球化的每一个角落。 至此，才能证明并购的成功!

　　三一重工并购德国大象(普茨迈斯特是世界混泥土机械第一品牌)时，也因为文化的差异，产生了很多矛盾，差点停摆!收购之后，三一派了三个方面的人去，其中之一就是文化官，负责这个企业跟三一之间文化的一些沟通。

　　我们可以发现大型的跨国企业的文化，也是不断的修正，完善起来的，核心的价值观也是在基于业务变化的形态下，赋予新的内容!基于这样的有生命力的文化，企业才充满战斗力，业绩才能持续增长! 笔者始终相信文化的软实力，必定带来业绩增长的硬实力!文化的功能是以虚充实!创建这样的企业文化，才是企业之福!才能让自己走的更远，才能在业界江湖活得精彩!传说不断!