三、高层领导者的承诺跟以身作则。 当企业有了自己所认定的好的价值观之后，就一定要坚持执行 下去，不可妥协，尤其是领导人要带动其他高阶主管让他们去影响下属。 在中国历史上，秦孝公曾任命商鞅为变革的总管，商鞅为了取信于众人，他做了一件事情，就是立木建信。商鞅发布消息说只要有人能把一根三丈高的木头从南门移到北门，就可以获得十金，但所有人都不相信这是真的。于是商鞅下令加码到五十金，还是没有人理他。最后有一个人，因为父亲生病急需要用钱，所以他就抱着尝试的心态将木头移动到北门，商鞅履行诺言，将五十金赏给这个人，从此以后大家都相信商鞅是说到做到。在企业里面也是一样，非常著名的统一企业就规定员工晚上十一点之前一定要回到宿舍，有一天一位员工半夜十二点半才回到宿舍，这名员工是一位高阶主管的亲戚。第二天，这名员工和高阶主管都被开除。所有的员工都感到非常的吃惊和震撼，但从此以后都会遵守公司的记录。如果企业在违反价值观的事件发生的时候没有按照规章制度作出明确果断的处理，企业在后续落实价值观上就没办法彻底执行。

四、改变组织的管理系统。企业进行文化变革的时候，组织的管理系统也要进行调整，特别是奖惩系统。企业奖励什么，员工就会朝着哪个方向走。例如如果企业很强调业绩，而现在想把价值观放在诚信或创新方面上，但是奖励制度还是按照员工的绩效表现、业绩数字来给予奖励或薪酬的话，那么员工自然还是会把重点放在绩效上面，诚信和创新反而会忽略掉，因为无论做或者不做，都没有奖励、惩罚的措施。毕竟对员工来说，奖励、惩罚才是跟他们最直接、最切身的感受。

五、加入新鲜的血液。目前在国外比较多的采用空降 CEO 的做法，这些新的 CEO 会让整个公司的文化改变。但是在国内这样的做法比较少，即便有，坦白而言也比较难为企业带来有效的刺激，推动变革的时候会很辛苦。所以企业不妨可以尝试从新员工或者新进主管着手，在招募的时候尽量找和新的企业文化一致特性比较高的员工，然后透过有效、系统的教育训练巩固这些员工对新的企业文化的认知。笔者的建议是一个新进员工的训练最少要半个月到三个月，这样才能够比较有效的传达企业的文化。那么该如何设置培训的课程呢?一般来说这些课程的内容包括一些基本的工作礼仪、职业化、团队合作精神等，也还要包括成功的经验分享、如何接受命令等。很多企业之所以偏好招聘一些比较没有工作经验的员工，是因为他们可塑性比较高，没有被其他的企业文化定型。现在的企业渐渐体悟到招募新进员工应该先挑认同企业文化的，然后才是具有工作热忱，最后才是能力。如果一个人能力很强，但是不认同企业的文化和价值观，通常不会做太久就会离职。而那些认可企业文化同时又有热忱的员工，只要在后续提供给他们教育训练，告诉他们企业是一家怎样的公司、他们应该遵守什么样的企业文化，日后就一定能够为企业创造价值。台湾著名的经营之神王永进先生，他的台塑就喜欢雇佣农家出身的员工，因为他们比较吃苦耐劳，但是现在这样背景的员工很少，所以企业希望培养具有吃苦耐劳价值观的新进员工，此时可以安排他们先到第一线去工作，一到两年之后在把他们调回来。