高管们的挑战是改变企业文化，以使数据产生的价值值得这种成本和风险。企业需要建立三种文化。

　　首先是英雄主义文化。在英雄主义文化里，员工响应需求，执行额外任务。7-11便利店30年来一直是日本最赚钱的零售商，其店员会为顾客寻找货架上没有的商品。对顾客来说，这种店员是个英雄，但事实可能是，货架上没有的商品能通过在线购买方式获得。罗斯指出，这种文化在小企业运行很好，因为员工可以掌握所有的渠道。

　　其次是强调严谨流程的文化。这种文化利用通用的流程、呈现给顾客的统一形象等元素来强调数据。始终如一地遵守标准程序，对许多员工可能都是一项挑战。但没有这种连贯性，企业将很难利用ERP或CRM获得好处。

　　第三是智慧数据的文化。想用例行公事但不乏智慧的方式地处理数据需要循证式管理。这种管理建立在严谨流程的文化基础上，不过相对于中央集权式的管理，决策权被分派给了每个职员。想让这种文化发挥作用，企业需要考虑几个关键实践。

建立单一信息源

　　人们必须知道自己被期待做什么，如何被考核。这听起来很简单，但可能是难以捉摸的。罗斯举例说，在美国安泰保险赔钱的业务上，每家相关部门却有显示本部门赚钱的电子数据表。他们都定义了自己的财务真相，但这种定义无法掩盖公司失利的事实。

使用计分卡

　　在安泰的情境中，一位新总裁带领IT部门开发了一个显示每日的计分卡，记录普通的数据，但计分工作是卓有成效的，并不仅仅是因为各部门主管提交了更好的数据。每日计分卡可以全面地激发员工，但不要用太多测量维度迷惑员工。

定义商业规则

　　好事达保险公司规定，车主必须等待30天才能获得失窃车辆的赔款。该公司意识到这可能使顾客对公司失去好感，并且支付很多租车费用。好事达修改了自己的商业规则，在车主报告车辆失窃后24小时内，好事达即启动免除保险检查的自动流程。做出这种改动的前提是，公司知道商业规则背后的流程，并且能够制定新规则。

培养人才

　　企业必须培养人才，训练他们有效率地利用数据工作，定期给他们反馈。做到这一点的关键是者像教练那样，坚持不懈地用一对一的互动帮助每个员工做得更好。

　　在运营中贯穿这些文化与实践，企业将能更智慧地运用数据。这并不是把嫦娥送上月球的高深科学，但需要公司建立一种全面的利用数据辅助的文化。