我感觉，阿里巴巴最值得借鉴的是其可以或许做到表里统一，首先外在的东家品牌形象很好，建立的企业精神首脑马云，可以或许明确地转达出阿里巴巴的企业精神，同时对外定位与对内员工的治理思路是高度统一的，并依据外在形象树立了本身的内在制度。这也是年夜多半好东家都具备的特质，即表里精神是一致的，比如谷歌、年夜众汽车、招商银行等，相反内外不一则会对企业造成很年夜的损害。

　　这实际上涉及一个问题，便是企业文化如何在内部治理中落地，许多企业都有一个首创人团队，在常年的摸爬滚打中形成了许多的潜规则，岂论短长，都是后来加入团队、没有阅历过这一历程的成员所无法理解的，如何把这些潜规则酿成行为规范，这一点异常艰苦。许多企业在高速成长历程中并没故意识到这样做的紧张性，年夜多半企业即就是许多跨国企业也不必然能完全做到，文化规则没有落地，执行的更多是流程规则。

　　如何让企业文化真正施展效力?这里面三个要素很紧张，第一有赖于核心治理人员的意识，第二在于行业成长阶段影响，第三取决于业务模式影响，这三点抉择了企业文化治理的构架。因此，企业文化可否成为有效的治理对象是多重因素的组互助用，并非单一强化所能完成的，以阿里巴巴为例，首先是身处一个很好的行业，互联网的精神便是不保守，勇于立异;然后还具备出色的引导人，此中不乏具备成熟跨国企业履历的职业司理人，这些都与企业的DNA相契合。而对付许多企业来说，上述的第二点和第三点因素已经确立下来就难以转变，因此只能是从治理层意识层面来进行改变。

　　此外，必要认清的一点便是企业文化与外部情况存在着天然的抵触，这也是企业在构建文化治理上面临的一个紧张的挑战，前者必要相对固化，因为这是企业的核心和DNA，必要稳定下来一些一脉相承的器械;但外界变更很快，员工需求、社会认知都在赓续变更，这样就会产生抵触，在这个历程中，哪些是要保留下来的?哪些是要与时俱进的?这就必要企业做出衡量。比如一些传统企业强调的文化是勤奋耐劳，然则现在员工更关注的是尊重和成长，如果再以勤奋耐劳作为企业的灵魂就会出问题员工对企业的期望值在赓续变更，企业如何应对将抉择治理后果。

　　以阿里巴巴的薪酬福利方面为例，在企业成长早期，年夜家对期权方面会有相当的等候，然则随着企业渐入成熟期，这样的勉励后果就可能受到影响，阿里巴巴就会针对新的形势做出应对，比如内部鼓励创业，做一些新型期权的支配，让员工不单在团体，还可以介入到分公司和子公司的业务立异中来晋升自我代价。