企业文化建设仅仅靠一个HR部门?

　　很多企业都在搞文化建设、搞学习型组织建设。而人力部起着非常大的作用，经常搞很多活动，譬如学习交流、工作沙龙等等。但是我们经常会发现一个很头疼的问题：人力、物力、财力消耗不少，效果却不尽人意;或者表面上红红火红，但是过了这一阵，似乎又回到了原点。搞了很长时间、喊了很多口号、花了很多资源，却迟迟无法落地，有些无奈也有些无力。

　　我认为，这种局面是多重原因造成的。通过多年的经历，我认为关键原因在于我们对于人力资源的概念界定、活动组织的主力军定位太狭窄了。大家对于各项活动比如员工管理、组织建设、文化营造的主力军常常定位于人力部，换句话说，人力部才是主导。公司各部门及其员工往往持这种观点，甚至我们的人力资源从业者也很支持这种观点，所以我们经常看到人力部忙的焦头烂额，而公司员工反映却很平淡，甚至感觉人力部的活动太烦人，干扰工作，于是我们的无奈无力又加深了一分。

企业文化不是人力一个部门塑造的

　　事实上，公司的文化建设和和学习型组织建设的真正主体是各业务部门。人力部除了应该组织公司层面的各项重点活动外，应该将人力资源的内涵扩大，将文化活动的权力下放，充分调动各业务部门的学习积极性，将部门内训真正的纳入到公司统一的培训体系中来。

明晰人力的角色和定位

　　有人认为人力部是服务为主，也有人认为人力部是主导部门，而我认为人力部的真正角色应该在于方向和价值的引导。这种观念的改变经历了三个阶段，在上家地产公司主抓培训期间，公司的文化强调服务，人力部的角色也定位在服务上，于是培训工作的出发点就是服务各业务系统，这种观念有其正确性，但是过度的强调服务，忽视了人力部的能动性，常常导致包括培训在内的各项工作很难顺利开展，甚至承接了很多人力部无法完成的业务工作，人力部需要追着业务部进行各种协调，看业务部门的脸色行事，总有种软绵绵累的有心而无力的赶脚。

　　后来机缘巧合下，我入职到一家上市地产公司担任培训和招聘的负责人，也就是目前供职的公司;公司的集团化运作更加强调人力部的权威，分子公司更加如此，而这带来的好处就是人力部的各项工作开展的非常顺利，在部门内训上各业务部门也非常支持，人力部靠培训后的各项资料来监管各业务部门是否进行了内训，而这也造成了一个问题，就是阳奉阴违，一段时间，业务部门敷衍了事，直至发生了某业务部门的培训造假事件。