招聘到与岗位和企业文化最匹配的人是员工管理生命周期的第一步。在麦当劳就意味着，无论这个被招聘者是在哪个职级上工作，他首先要是整个团队中的一员。过于以自我为中心的人通常会在面试环节中被淘汰掉，即便是进入公司，他们也会在以后的工作中被剔除。麦当劳执行副总裁兼首席人力资源官理查德合益集团副总裁杰夫弗兰舍说。

奖惩结构

　　除了著名的麦当劳汉堡大学培训计划外，麦当劳的文化价值观还体现在公司的激励和奖惩结构设计中。

　　对于麦当劳的员工来说，如果所在团队的营业收入没有达到上一年度的规定限额，所有的团队成员都不能获得奖励。如果团队的业绩达到或超过了规定限额，那么团队成员的个人表现就将决定其最终的收入。比如，如果一个团队的业绩超出了规定额度的120%，就意味着这个团队中表现最佳的员工可以拿到基准报酬120%150%的高薪，而表现不佳的员工或许只能拿到基准报酬的70%80%的薪水。

　　这种奖惩激励制度和薪酬结构设计，非常好地体现了麦当劳团队业绩第一，个人表现第二的公司核心价值观。弗兰舍说。

　　从公司的一线主管到公司的副总裁，再到CEO，公司的领导培训和晋升制度是形成企业文化的第二个关键要素。

　　我们一再发现，领导培训和晋升制度的好坏，是公司是否能够形成强有力的文化以及这种文化是否能够帮助公司完成经营战略的关键。合益集团副总裁白木说。

　　从表现突出的一线主管晋升到更高的行政层级，在过去的两年中，卡特彼勒已经发展和建立起了一整套卓越的领导问责制和领袖选拔培训计划。

　　领导承诺计划的一个重要部分，‘作为老师的领导’带领公司走出了低迷，公司首席人力资源官兼副总裁金伯利·豪尔说，它让这里的每名员工都期待成为老师。虽然卡特彼勒与外部组织合作开展培训收到了很好的效果，比如与迪斯尼合作，利用网络加强与行政领导和同行交流沟通，来帮助高潜质管理人员提升知识和能力的项目，就为卡特彼勒培训项目的成功开展铺平了道路;在与斯坦福大学合作进行的、连续五周的为胜任执行层职位而设计的模块培训，也对卡特彼勒培训方案的进一步深化发挥了重要作用。不过，在公司处于困境时尽可能多地任用内部员工来做教师，则确保了培训计划的可持续性。我们真的为此感到骄傲。豪尔说。