更新时间:2018-10-11 17:38作者:才子老师
1篇
若部属的工作内容不尽相同,打考绩如同比较苹果与橘子的好坏。即使部属的工作属性相近,较易进行比较,但80%的部属认定自己绩效应名列前20%,光是解决认知歧异,就不知要耗损主管多少脑细胞。
有些主管抱持驼鸟心态,不愿碰触此问题。在平时的日常工作管理,只告知部属好的一面,不敢直言纠正他的缺失。绩效考核时,部属才得知主管对自己的真正评价,却已无翻身与调整的机会。对部属而言,绩效考核成了一种残酷的惩罚。
有些主管则因绩效面谈技巧不佳,说明绩效评等时,未列举量化指标或具体实证,以说明双方的认知差距。或所观察的评论与事实不尽相符,却未让部属有说明或辩驳的机会。
因此,绩效面谈后,部属不免心情沮丧失落,得花几天才能慢慢走出阴霾。
因此,主管日常工作管理时,应实时让部属知道表现优异与待改善之处,且透过实际案例的搜集,强化自己的观察结论。
绩效评估时,只要汇总目标达成状况,并给相对的绩效评等即可。
如此,虽不见得能完全避免双方的认知差异,但应不致出现与部属期望如天壤之别般的绩效考评结果。
除了评定绩效等第之外,主管透过对部属的深入观察,解析其个性与能力的优缺点,协助他改进,也是绩效面谈中的重头戏。
心理学家鲁夫特与英格汉提出“周哈理窗模式”,将人的内在分为“开放我:己知人知”、“隐藏我:己知人不知”、“盲目我:己不知人知”及“未知我:己不知人不知”等四个部分。
如果,主管能投注心力于察觉部属尚待开发的潜能或不自知的缺点,让部属得以探索“盲目我”与“未知我”的区块。
对部属而言,绩效面谈拓展对自我更深层与宽广的认知,将是一种莫大的助力与奖励。
绩效考核与面谈,可以当成萝卜,让部属觉得斗志高昂,不仅更明确自己未来努力的方向,也对未来充满憧景与企图心。
当然,它也能转换为鞭子,让部属的心情沮丧受挫,或私下散发不满的情绪,或觉得怀才不遇而另寻伯乐。
绩效考核与面谈这把双面刃,究竟呈现那一种样貌,端看主管的管理功力与火候。 一、倾听