改革的第二步是“把钱用在刀刃上”，我当时提出由集团总部牵头开展“非实体经营”的思路，充分利用国机集团的品牌和其他无形资产的优势，承揽国内外大型综合业务，组织所属企业共同实施、共同发展；建立财务公司，建设自己的金融服务平台，提高资金使用效率，降低财务风险；利润反哺科技，建立科技发展基金和国机集团的科学技术奖，推动集团科技发展步入快行道。

改革的第三步是内外重组，让资源实现良性化学融合。国机集团的成长史就是一部整合史。我提出“外引内整”——以完善产业链条为目标，外部引资，内部整合，促进资源向高效率领域流动，以优化资源配置，提高集团的整体竞争力。从2001年开始，国机集团就实施了一系列内外整合。从外部重组进入6家中央一级企业、7家央企二级企业和10家地方国有企业，集团内部也实现资源整合60余项，涉及资产超过1000亿，减少直管二级企业超过50余户。通过内外部重组，不仅使国机集团取得快速发展，外部进入的企业在这个平台上都取得更好地成长，一些企业甚至成为明星企业。

我坚信一句话：改革或许绝处逢生，不改革只有死路一条。

“您刚才提到的另一点是坚守实业。”

任洪斌：是的。实业报国，是我和十几万国机人共同的梦想。参天之木，必有其根。一个国家经济体就好比一棵大树，虚拟经济是树冠，实体经济是树根，树根不牢，树冠愈大则风险愈大。而制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。我们有责任有义务更有情怀要实业报国，肩负起大国重器的使命和责任。坚守实体经济，我们从没有动摇过；从没有被房地产、金融衍生品等大钱、快钱所迷惑动摇。

当前，中国的产业经济面临升级转型的重大时刻，这正是实业家可以大展雄图的时刻。尤其对于国有企业来说，更要有大局意识、长远眼光、吃亏精神，专心做实业，即使眼前利润很少也应该坚持下去。

而我们企业自身应找好抓手，向价值链的中高端攀升。要以技术改造为重点推动传统产业升级，毕竟赢得世界的认同，必须有领先他人的核心技术。另外，就是以服务为重点促使制造业走向高端。实体产业向“微笑曲线”两端拓展，除了关注“前端”的研发、设计，更需要向“后端”的销售、物流、售后服务发力。

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改革开放新征程中坚定做“一带一路”建设的主力军