业例会则由公司行政副职领导召开，有每周一次的生产例会，每月一次的经营会、安全例会、技术质量例会、设备管理例会、生产安排例会等，通过这些专业例会，使总经理的指挥意图得到贯彻。 、建立现场办公会议制，提高指挥效率。 现场办公会议由总经理根据需要决定召集、主持，总经理对生产、经营、工程项目组织实施中存在问题，深入现场拍板指挥，以改善内部横向管理，提高工作效率。这个制度达到了灵活指挥，减少扯皮，及时处理问题的目的。 、建立内部奖惩考核制，使总经理有奖惩权。 通过严格的考核，对有贡献的员工，分期分批给予提前晋级和提升职务；对违纪者严肃处理，屡教不改者予以开除；对搞不好工作或无能力开创局面的员工，轻者扣奖，重者解聘。总经理的奖罚分明，有利于增强员工的责任感，调动员工的积极性。 二、建立优胜劣汰的用人机制 公司发展的支柱—经营的人才观。 、 人才管理的基本任务；发现人才，培养人才，合理使用人才。而要做到这些，领导者就必须掌握人才管理的规律：凡是人才，都十分注意学习，注意广泛地获取信息，领导都创造条件给他们学习和发展的机会；人才都富有探索精神和创造性，领导者要保护人才的这种创造精神，鼓励他们克服困难，去争取成功；领导者在使用人才的过程中，一定建立人才信息管理系统工程，使人才的培养、使用、储存、流动等工作科学化，真正实现人尽其才，人尽其用，使每个人的能量都充分发挥出来。 、 识别人才的两个尺度：一是工作态度和工作热情，二是工作能力。工作态度和工作热情体现在对工作的责任感和使命感，领导不要误把工作热情与善于表面表现画等号；有些人勤勤恳恳，踏踏实实地工作也是一种对工作有高度热情的表现。工作能力包括的范围非常广泛：比如分析和解决问题的能力，与别人沟通信息的能力，自我管理和管理他人的能力，团队精神的能力，技术和业务能力等，公司领导要根据自己公司的实际情况决定哪些能力对自己公司是至关重要的。 、 吸收人才的方法：吸收、发展、激励和保留。这四个环节非常关键，缺一不可。如果不能吸引杰出人才加入公司，这个公司不可能成为一流的公司；如果吸引了很杰出人才加入公司，却不给他们机会去发展，那么他们不会停留很久；如果吸引了很杰出人才，给他们以发展的机会，但是不激励他们，没有使他们觉得对于自己的工作有动力和使命感，那么他们对于公司的贡献也是有限的；如果一个公司没有保留下这些杰出人才，那么