第三：后续执行力不够! 您有很多想法，而且是好的想法，有了这些想法您会迫不及待想把付诸实践，雷厉风行这本是好事，但是这么长时间了，我却感觉没有一件事是提出来之后还在一直不断跟进，不断强化的。这样次数多了，给员工的感觉就是：公司的决定只是流于形式，一段时间过去了就没了，所以公司的决定根本不能够引起员工的重视。或许您是因为业务比较繁忙，所以没时间去管这些事情的后续执行情况，但是，既然决定了去做的事情，就算您没时间，您也应该交给某个人去跟进。 您是公司的掌舵手，公司的发展方向主要还是由您决定，公司的执行力强不强也跟您对待“执行力”的态度有很大关系，如果您很重视后续执行的工作，那么我想公司在一段时间之后将会在这方面的执行力有很大的进步。

例一：市场部同事分组的决定及具体的后续执行方式问题。

回顾这个措施的提出，个人觉得对提高市场部同事的积极性还是有很大助益的，但如今这项工作随着市场部的调整，已不复存在。

问题：当初在提出这个决定之后，公司采取了奖惩措施，但是在后续跟进这一块没有做好。对小组长与小组成员没有区分对待。小组与小组之间的竞争激情也未能够激发出来。

解决方案：小组与小组之间竞争，优胜者将获得相应奖励，落后者将受到相应处罚(具体的奖惩额度最好先由市场部同事商议，然后公司再适当调剂)，而对于小组长与小组长之间，应该另外再有一套奖惩制度(由领导将小组长聚集在一起，首先进行思想上的激励，然后由小组长自己讨论奖惩制度，领导最终做相应调剂，这么做的好处是，先激起小组长的竞争激情，小组长有了压力之后再去带动小组成员的激情，以这种方式调动竞争激情是比较靠谱的。小组长的一些福利相对小组成员一定要好些才行，并且领导必须在大会上宣布，小组成员必须服从小组长的安排。)另外，针对小组的具体工作方式，公司应该放权让他们自己决定，公司不要过多的干涉他们的工作方式，以及工作状态。公司只要以结果为导向，从结果来评判他们的工作是否做得很好，如果不好再做相应的指导，再不好，换小组长。同时，公司偶尔再要求小组长拿一些具体工作的计划出来或汇报一下工作情况，并时常带领小组长开开激励大会，让小组长时刻保持一定的压力，这有助于小组内部的自主学习进步。最后需要有一个像之前徐总那样的“闲人”去适当的协助他们把工作做好。领导要做的不是去管所有人，而是去管几个关键的人，否则领导什么都管，真的会很累。 市场部分组措施仍有必要更完善的坚持执行下去，这是提高市场部同事工作积极性的一个有效手段。